前回の続きです。

もちろん教える時間がかかったり、

育ったと思ったスタッフが辞めてしまったりとネガティブな出来事も起こるでしょう。
それでも自分にしかできない「判断」に集中するためには作業レベルの業務は任せ、

チェックする仕組みへと発想を切り替えることが必要です。

ある後継社長は人事評価を部下に担当させた
ある後継社長は資金繰り計画を経理部長にほぼ任せた
など、いままで自分でやっていたことを思い切って任せてみると意外にうまくいくことが多いです。

その仕組みづくりを支援するツールとしてAIの活用も有効です。
経営トップがAIを使う目的は判断を任せることではありません。
判断に必要な情報を集め、整理させることにあります。

1日30分、あるいは1時間でも「考える余裕」が生まれれば、

突発的な判断を冷静に行える可能性は格段に高まります。
2026年はさらに変化の激しい一年になるでしょう。

「できる・できない」ではなく、
「この業務を任せたらどれだけ自分の時間が生まれ、その時間を何に使えるのか」
少し大胆に考えてみてはいかがでしょうか。

こうした時間の使い方や考え方も次世代経営協会では共に学んでいます。
今年も皆さんと一緒に成長していけることを楽しみにしています。

それでは、また来週お会いしましょう。

こんにちは。
（一社）次世代経営協会 理事長の高橋秀仁です。

1月7日に2026年1月の定例会を開催しました。
1月の例会は毎年恒例の新年会としており、
今年も各会員の皆さんに
「今年の目標」や「会社で実現したいこと」を語っていただきました。

さまざまなチャレンジの話が出る中で共通して多く挙がったテーマが「健康」でした。
それは単なる身体的な健康だけでなく、
心の健康、すなわちメンタルの安定も含めたものです。

年末年始は忙しさと休みが重なり、体調を崩された方も少なくなかったようです。

その反省から運動を取り入れる、食事に気を配るといった声も多く聞かれました。
健康の基本は「食事」と「運動」であることは言うまでもありません。

しかし、経営者・後継者にとって特に重要なのは「心の健康」です。

後継者や経営トップは、不定形で突発的な課題に日々判断を迫られます。
メンタルが不安定な状態では冷静な判断ができず、誤った決断につながることもあります。

では、心の健康を保つために何が必要か。
私は「タイムマネジメント」だと考えています。

例えば、1日10時間働くとして、
その10時間をすべて自分の業務で埋めてしまうと急な対応が必要になった際に余裕がなくなります。

通常業務は8割程度の時間で処理する前提でスケジュールを組み、
残りの時間を突発的な判断や対応のために空けておく。
それだけで落ち着いた判断ができる確率は大きく高まります。

そのためには自分の時間を増やす工夫が必要です。
社内の部下やスタッフの力を借り、自分が行っている業務の一部を任せていく。

そして任せた業務が回るように文章や動画などでマニュアル化・ルール化し、
見える形にしていくことが重要になります。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

実は帆船は向かい風を真正面から受けず、

斜めに風を受けることでジグザグですが前に進むことできます。

さらに、櫓（オール）を漕ぐことでその前進する力を強めます。

経営もまったく同じです。

自社には経営理念とビジョンがあり、目指す目的地は明確に定まっています。

ただし、そこへ向かう道は一直線ではありません。

追い風のときもあれば向かい風のときもある。

時間や環境によって風向きは常に変わります。

それでも目的地だけは変えてはいけません。

今の中小企業に求められているのは低価格競争ではなく高付加価値です。

技術力、提案力、対応スピード、小回りの利く体制など。

それこそが向かい風でも今に適したやり方です。

そして最も重要なのが社員の理解です。

ジグザグに進む理由。
なぜ今は櫓を漕ぐのか。

それを示さなければ社員は本気で力を出しません。

追い風なら、「この方向だ」と指をさすだけで船は進みます。

しかし、向かい風の中で「漕げ」と言うだけでは誰も納得しません。

だからこそ、後継社長には理念とビジョン。
マーケティングや戦略。
そして数字。
これらを示す思考力とコミュニケーション力が必須です。

向かい風の時代だからこそ船長の説明力と覚悟が問われます。

皆さんの会社は今どんな風の中で航海しているでしょうか。

次世代経営協会ではこうしたテーマを定例会で深く共有しています。

ぜひ、またお会いしましょう。

こんにちは。

向かい風でも進む船長であれ

先日、ある後継社長T氏と経営についてじっくり話す機会がありました。

その中で、とても印象に残るたとえ話を聞きました。

「これまでの経営者は追い風をつかむ船長だった。

これからの後継社長は向かい風でも前に進む船長であることが求められている」

非常に示唆に富む言葉だと感じました。

T氏は事業承継後、本業の業績を大きく伸ばし、従業員数も増やしています。

さらに、M&Aによって2社を統合し、事業の多角化も実現しました。

環境変化の中で着実に舵を切る、まさに実行力のある後継社長です。

T氏が特に意識しているのは社会の変化のスピードと情報の流れの速さです。

かつての時代は経営者が判断し、組織が一丸となって一気に突破する。

そんなトップダウン型の経営が機能しました。

取引先も固定的で、
一度決まったやり方を安定的に続け、取引量を増やし、単価を下げながら利益を出す。

それが成功モデルだったのです。

しかし、この10年で状況は一変しました。

インターネットの発達により、情報は誰でも簡単に手に入る。

現場で得た情報は、ITを通じて即座に社内へ共有される。

もはや風待ちの経営では前に進めません。

常に自分たちで漕ぎ続ける力が必要になりました。

ここで船の話をしてみましょう。

帆船というと、追い風でしか進めないように思われがちです。

確かに、追い風を受けた帆船は速く、遠くまで進めます。

これは誰にとっても分かりやすい航海です。

では、向かい風のときはどうでしょうか。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

例えば、先輩に「なぜそうするのか？」と尋ねても、
「そういう決まりだから」とか「そのうちわかる」と言われ、
釈然としないまま従っていたこときっとあったはずです。

B君も悪気があるわけではありません。
むしろ、「こうすればいいんじゃないか？」と柔軟に考えているのです。

こんな時は社内ルールは見直すチャンスかもしれません。
もちろん、ルールには意味があるし、一度決めたことを簡単に変えるべきではないでしょう。

しかし、そのルールは今の時代・働き方に合っているのか？
それを見直す視点は後継者・次世代リーダーにこそ求められます。

たとえば、
かつて軽食が「簡単なもの」に限定されていたのは複数人で一斉に作業していた時代の名残かもしれません。
一人抜けると作業効率が落ちてしまう――
だからこそ「お弁当NG」という判断だったのかもしれません。

でも今はデスクで一人で仕事している人も多い。
ならば、お弁当もアリかもしれませんね。

小さな違和感を組織のアップデートに。
世代の違いによる価値観のズレは見方を変えれば「ルールを見直すチャンス」です。

若手の“ちょっとした疑問”をきっかけに社内の常識をアップデートしていきましょう。

小さなことから見直してみる――
それが、変化に強い組織をつくる第一歩です。

では、また来週。

～お弁当と軽食の間にある“壁”～

こんにちは。
先日、コンサル先の企業で若手リーダーのAさんからこんな相談を受けました。

「残業中の“軽食OK”ルールを新人のB君に説明したんですが、ちょっと伝わらなくて……」

Aさんは入社5年目の若手リーダー。
営業を経験し、現在は総務部です。

この会社では、時折残業が発生し、終業が19時や20時になることも。
そこで、「18時以降は、デスクで軽食OK」という社内ルールがあるそうです。

ところが――

「B君に軽食はOKだよ、と伝えたら、
『お弁当は食べてもいいですか？』と聞かれたんです。
ちょっとビックリしてしまって……」

確かに、私も「軽食＝おにぎりやお菓子」くらいをイメージします。
お弁当はちょっと違う気がしますよね。

私はAさんに、こう答えました。

「お弁当は“軽食”とは言わないね。
どちらかというと片手でさっと食べられるものが軽食かな」

するとAさんは、困ったようにこう続けます。

「僕もそう伝えたらB君は『お弁当も右手だけで食べられます』って（笑）。
もう、どうしたらいいのか……」

たしかに理屈としては通ってしまうかもしれません。
でも、この“軽食OK”ルールの本来の目的は、
「業務中の空腹をできるだけ短時間で満たすこと」にあります。

つまり、「簡単に」「手早く」食べられるものが前提なのです。

でも、ちょっと思い出してみてください。
皆さんが新人だった頃、
「会社のルールや常識」に違和感を持った経験ありませんでしたか？

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

ポイントは2つ
1・中長期計画の立案
2・5Sからスタート

原監督は大学側に監督就任に際して
中長期計画を示し共有しました。
「5年で箱根出場、10年で優勝」

リーダーとして明確な目標を示すことは
組織を改革するときにとても重要です。
しかも、その目標が自分たちにとって
ワクワクするような希望でなければなりません。

その意味で大学生に箱根出場は
選手や大学関係者には
キラキラした大きな目標になったでしょう。

しかし、単に高い目標を掲げるだけでは
組織は変わりません。
目標に向かった行動計画が必要です。
そして、その行動の順番が重要です。

原監督は「5S」からスタートしました。
5Sは「整理」「整頓」「清掃」「清潔」「躾（しつけ）」です。

製造現場や店舗管理などで徹底される経営手法です。
私も店舗経営時代は
バックヤードを徹底的にキレイにしていました。

5Sを陸上部に導入しました。
つまり、陸上部の寮を「整理」「整頓」「清掃」します。
清潔を保つことを意識させ、習慣になるよう躾ます。

当時の寮は昔ながらの寮で
モノは散らばっており清潔ではなかったそうです。
そこに住む選手の意識も低く、
練習に遅刻したり、集中しないので結果(タイム)がでない
という悪循環になっていました。

ですから、原監督は練習を変える前に
寮の生活を変えました。
「整理」「整頓」「清掃」を続けると
選手の意識が少しづつ変わり、
生活リズムが一定になり、
練習にも遅刻しなくなりました。

原監督の掲げた目標に
選手が真摯に向き合っていくことで
成果を出していきました。
選手が「聞ける状態」を作ったのです。

それでも箱根に出るのに5年かかりました。

組織や人の意識を変えて成果を出すには
それぐらいの根気が必要ですね。

事業承継で組織を変革したいと考える
後継社長が多いです。(かつての私もです)

であれば、
この原監督のやり方は大いに参考になります。

中長期計画で会社の変革を考えていきませんか。

では、また次回に

青学の駅伝部と言えば原晋監督が有名です。

ご本人の著書のタイトルにもあるように、
普通のサラリーマンから
日本を代表する駅伝監督になられました。

原監督は高校・大学・社会人と陸上をしていましたが、
大きな成果を出したわけでなく、学生時代も箱根に出ていません。

中国電力にランナーとして入社したものの故障して5年で引退。
その後、普通のサラリーマン生活を送ることになります。

それまで陸上一筋だったので
仕事を覚えるために新入社員研修から再出発しました。

自分より5歳も年下の新入社員のほうが
社会人としての基本的な考えや行動ができ、
挫折を感じたそうです。

しかし、そこから努力を重ね、
しっかり学び、誰よりも行動して、
営業成績がトップクラスになります。
さらに管理職研修なども積極的に受講し、
経営の基礎もここで学びます。

35歳の時に先輩の紹介で
縁もゆかりもない青学のコーチになります。

当時の青学は箱根に出ることもない弱小でした。

そこから原監督はどのようにして
陸上部を改革してきたのでしょうか。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

多くの経営者が勘違いするのは
自分ができているから
後継者も少し経験すればできると
思っていることです。

これが大間違いです。

プロ野球選手の息子は
野球が必ず上手いと言えるでしょうか。

プロのミュージシャンの娘は
演奏が必ず上手いと言えるでしょうか。

それも、ほとんど練習せずにですよ。

後継者は練習ほとんどせずに、
知識もなく、いきなり会社を経営することがあります。

これは、まるで
「戦いに行くのに、武器もなく、訓練もない」
のようです。

そんなふうに戦っても勝てません。
勝つための、準備が大切です。

後継者にとっては
それが経営知識の習得であったり、
リーダーとして、プロジェクトの実行であったり、
そして、それを経営者の育成という視点で
長期的に総合的に経験できることが
何よりも大切です。

そして、それが未来の自分を
助けることになります。

一度、長期的な視野で考えてみては
いかがでしょうか。

何が必要かなどは、
このメルマガでも話していますし、
個別にコンサルサポートもしています。

では、また次回に

後継社長との交流会で
こんな言葉が話題になりました
「親父から事業承継した時に、
社長の仕事について何も
引き接ぎがなく、とても苦労した」

事業承継して10年の経営者Aさん。

社長の仕事は多岐にわたります。
売上をあげるためのマーケティング力
現場を回すためのオペレーション力
資金繰りを正常にする財務力
業務を効率化するITや最新技術力

そのほかに多数あります。

それを、いきなり全部やれと言われたら
普通は困るでしょう。

しかし、後継者は逃げる訳にはいかないので、
とにかく一生懸命頑張ります。
それこそ、気合いと根性で、
寝る時間を削っても、頑張ります。

しかし、成果は出ません。
業績が下がったり、社員がやめたり、
月末の資金が不足するなど
大変です。

なぜでしょうか。
それは
経営するために必要な知識を学んでいないためです。

事業承継する会社は
ある程度の規模売上や社員がいます。

それを1年目から引っ張って
成果を出すために
「プロの経営者」で
なければなりません。

しかし、
後継者は後継者時代に
経営者として必要な経営知識を学んでいません。

そもそも、
経営知識を学ぶ必要性を教えてもらっていません。

続きは次回の配信でお伝えします。