アシスト2代目 ブログ 中小企業診断士 高橋秀仁のアシスト2代目ブログ

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後継社長に魚の釣り方を教える

前回の続きです。

A氏曰く
「現場で同じ時間を共有するから、
相手の真のニーズが分かる」
とのことです。

A氏の言っていることは
まさに中小企業の経営の王道です。

戦略的な
「マーケットイン」思考で
顧客が欲しいものを提案します。

大手企業にはないきめ細かい対応と
フットワーク軽さが当社の強みであり
顧客満足を高めています。

事業承継で企業として重要なことは
この「強み」をどのようにして
次の世代に繋げていくかということです。

あたり間ですが、
A氏のようなニーズをつかみ
提案できることは他社に比べて優れているところです。

つまり、普通の人ではできないということです。

しかし、
A氏の次の経営者にはこれができなければなりません。

ということは
強みが発揮できるように
後継者を育成することがA氏に最も重要なことです。

ある意味売上をあげるより
時間をかけなければなりません。

つまり、
A氏が現場に出る時間を減らし、
後継者を育てる時間を増やすことです。

ある程度、基本を教えた後に
A氏と後継者が同行してA氏の仕事のやり方を学びます。
後継者が鞄持ちをする感じです。

このように
経営者の会社の強みが依存している場合は
そのノウハウをどのように移すかが重要です。

だから、
「ビジネスセンスがある人いれば・・・」
といわれると、私は
「そのような方はまずいません」
「社長が一から育てる以外にないのです」

と、お伝えします。

まさに漁師が魚の釣り方を教えるのと同じです。

そのために、経営者と後継者が現状の仕事で余裕がないと
育成はできません。
まずは後継者育成の時間を作るための工夫から
初めてはいかがでしょうか。

では、また来週

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後継社長に魚の釣り方を教える

さて、先日創業社長A氏と
会食をした時のことです。

「ビジネスセンスがある人がいれば
いつでも社長交代します」

と、何度もおっしゃっておられました。

A氏は分析機器製造業の創業者であり、
大手企業や公的機関に分析機器を
提案して仕事を受注しています。

顧客ニーズを聞き出し、
仮説を立てて提案することで
業績を拡大させてきました、
たたき上げの社長です。

そのA氏が後継社長に求めていることは
今後の「ビジネスの展開力」です。

分析機器の製造は受注生産なので、
顧客が欲しいと思う機器を
こちらから提案しなければ仕事は増えません。

主要な取引先ごとに求めるニーズと機能を把握して
適切に提案しています。

これをA氏が全部担当しています。
しかも分析現場に出向き、

機器の設置とメンテナンスも協力します。

続きは次回の配信でお伝えします。

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自社株式が分散している事業承継

前回の続きです。

自社株移転の王道としては
次の後継者B氏が買い取りますが、
株価も高いうえに株主も多いので、
すべてを購入するには資金も時間もかかり過ぎます。

そこで思い切って株式が少なくても
B氏へ社長交代することにしました。

B氏は10%の自社株を保有してますが、
残り40%を買うために8000万円必要です。
この金額は難しいということで、
残り40%をどのようにして安定経営の株主にするか
ということを検討しました。

もともと株主との関係は良好で
約30名の少数株主も会社の好意的です。

さらに、株主構成を安定させるため
現在の取締役の株式を
従業員持株会と社団法人をそれぞれ設立し、

そちらに移転させることで
後継社長B氏の株式が少なくても安定経営を実現していきます。
(1株株主はB氏が地道に購入予定)

後継者の株式保有が少なくても
事業承継し、安定した統治基盤をもって
経営を継続することができます。

重要なことは会社を続けることで
社会や地域の貢献し、
長く続くことで安心安定を実現することです。

では、また来週

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自社株式が分散している事業承継

事業承継においても計画的な準備は
何よりも大切です。

数年かけて準備するのがスタンダードです。
もちろん時間をかけるほうが活用できる手段も増えますし、
コストも低減できます。

最もわかりやすい例として自社株対策があります。

通常、オーナー社長がほとんど所有しておれば、
後継者(息子や娘)に5~10年で贈与と買い取りを
バランスよく実行します。

最も困るのは自社株が分散している場合です。
家族ならいいのですが、
親族や他人となると自社株を購入しなければならず、
その価格交渉は骨がおれます。

先日のご相談で
自社株が37名にも分散している経営者A氏から
事業承継の相談がありました。

A氏は30%保有しており、
ほかの取締役(B氏C氏D氏)を合わせて
ようやく過半数です。

残りを33名の少数株主が持っています。

続きは次回の配信でお伝えします。

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マイクロキャプディブとは

前回の続きです。

自社をA社、海外の再保険会社B社と
2つの会社を持ちます。

そうすれば、自社で払った保険会社の何割かを
自分の再保険会社に保険料として移転することができます。

保険料の流れ
A社→国内保険会社→B社

この仕組みは昔からある方法なのですが、
海外に再保険会社を作るには相当なコストがかかります。
よって大企業が中心でした。

これを「マイクロキャプディブ」という
それほど金額が大きくなく
コストも低く抑える方法が今年から始まっています。

保険料が3000万からなので、
中小中堅企業でも活用できます。
自社株対策のひとつと私も考えています。

自社株対策は規制が厳しくなっており、
久しぶりに使えそうな仕組みです。

私の次世代経営協会や事業承継コーチでも
詳しく話していきたいと思います。

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マイクロキャプディブとは

自社株対策のキャプディブについて
少し書きます。

キャプディブとは
皆さんが会社で払っている保険料を
再保険という仕組みを使って、
資産防衛する方法です。

通常、企業が保険会社に保険料を支払って
万が一に備えるものです。
実は保険会社自身も万が一の支払いに備え、
その支払額に保険を掛けるのが「再保険」です。

そうすることでリスク分散させ
保険会社の経営を安定化させます。

一般的には再保険をあつかえるのは
再保険専用の海外の会社だけです。
国内にはありません。

では、みなさん、
もし、その海外再保険会社を自分(自社)で作れると
どうなると思いますか。

続きは次回の配信でお伝えします。

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後継社長は第2創業の気持ちで

前回の続きです。

最後に「カネ」は資金調達ですので、
経営計画の数字です。
さらに、新規事業を準備していくと
資金計画と現実の資金の乖離が発生するので、
それに対応します。

ただ、
自分のやりたい事業を始めることは
経営者として喜びですので、
後継者・後継社長は第2創業的に
新規事業をスタートしていきましょう。
(事業計画は専門家に協力してもらいほうが確実です)

古い業界とか歴史のある地域こそ
ちょっと異業種の常識を活用すれば、
新しいビジネスができます。

特に地方ほど、可能性は高いです。
考えてみる価値はあります。
ある程度考えたら、後継者・後継社長仲間に
話すことで、洗練されていきます。

一度、頭を空っぽにして
ゼロベースで考えて見ては
いかがでしょうか

では、また来週

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後継社長は第2創業の気持ちで

次世代経営協会の例会やプロジェクトで
たくさんの後継者・後継社長にお会いすると、
多くの方が引き継いだ事業に加えて、
後継者自身がやりたい事業を実現させています。

いわゆる「第2創業」的に新規事業を始めています。

後継者・後継社長であれば、
引き継いだ事業を維持発展させる責務を果たしながら、
やりたい事業を始めることは良いことです。

「後継者時代にはできなかったが、
社長になればやりたいことができる」
と考える後継者が多いです。
(私もかつて、そのように考えてました)

確かに、経営の舵取りができるので、
新規事業を始めることはできます。

大切なことは
それを成功させるために
「ヒトモノカネ」が
確保できるか、ということです。

ヒトはもちろん、社内の人材で
新規事業が実行できる人材を
後継社長が育てなければなりません。
技術的な人材は新規雇用できますが、
新規事業を推進する人材は社内からです。

そして、一番重要なことが
「モノ」です。
つまり、ビジネスとして、
何を売るのか、誰に売るのか
という根本的な計画が重要です。
最も成功するパターンは
「既存の顧客に新製品・サービスを販売すること」
です。

既存事業と全く関係ない事業は成功確率が低いです。

例えば、製造業が新規事業で飲食店(ラーメン屋など)を
初めても、成功確率は低いです。
これまでの、経営ノウハウが役に立たないからです。

社内にある情報やノウハウを活用できる
新事業がベストです。

続きは次回の配信でお伝えします。

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後継者が高い収益力を生み出すには

前回の続きです。

「できる・できない」ではなく
「やる」しかないと
私は後継者に強く理解を求めました。
そのためには、
仕事のやり方からゼロベースで見直すことが必要です。
少しでも削減できる経費や原材料費などはないか。
そもそも、「工程」自体を統合することはできないか。
人材の配置を換えることで効率化はできないか。

考えることはたくさんあります。

そして、
同じように収益の厳しい状況で
引き継いだ後継社長達は
仕事のやり方を新しい視点で変革し、
立派に立て直しています。
私のポッドキャストのインタビューで
多くの方が、色々なやり方を話しています。
後継者が見ることで
視点が変わり、
新しいやり方が見えます。
しかも、単なる収益改善を目的するのではなく、
財務的に厳しい状況を正常に戻すためですから
やらざるえないのです。
社内にも、大義名分がたちます。
そんな時に後継社長は逃げずにエネルギーを発揮します。
これが、後継者がもつ、「DNA」だと私は確認しています。

A氏はこれから着手しますが、必ずよい成果を出すでしょう。

では、また来週

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後継者が高い収益力を生み出すには

先日、後継者Aさんと
事業承継計画を作成時に
将来の収益の目標を立てた時の話。

その会社B社は
現在は黒字経営ですが、
過去に過大な設備投資の影響で
債務超過で返済もリスケしています。

B社の財務的な優先課題は
債務超過の解消と返済の正常化です。
そうしなければ、金融機関からの
信頼を得られません。

しかし、黒字経営と言っても、
元本の返済が再開すれば、
たちまちキャッシュが不足します。

これを回避するには
収益力を高めるしかありません。

・新規受注(売上)を増やすこと
・経費や原価を見直すこと

前者ついては営業部長と協力して
提案力を高めることにしました。

後者については、
後継者が徹底的に見直すこととしました。
そこで、
経常利益率の目標を現状の4%から6%としました。

これについて
経営者C社長(実父)は
「意気込みはいいが、簡単ではない」
と難色をしめしました。

C社長これまで、30年経営してきて、
数回しか達成していない、
高い数値目標です。

しかし、この6%を達成しなければ
債務超過と正常返済は実現しません。

続きは次回の配信でお伝えします。

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