アシスト2代目 ブログ 中小企業診断士 高橋秀仁のアシスト2代目ブログ

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会社で活用している個人資産は?

事業承継で問題になることの一つに

経営者の個人資産を会社が使用しているケースが

あります。

 

分かりやすい例では

土地は経営者の持ち物で、

工場は会社で立てている。

会社が経営者に地代を支払う場合。

 

社長が交代し、後継社長となったら、

土地代を前の経営者に支払うことになります。

 

会社の財布と経営者が財布が近い位置にある

中小企業ならでは問題が出てきます。

 

先代経営者が元気なうちはいいのですが、

相続が発生したら、その工場の下の土地が

誰のものになるかで、会社の状況は大きく変わります。

 

後継社長がそのまま引き継げればいいのですが、

兄弟で均等に分割して相続することに

なってしまったら、会社の地代は

どうなるのでしょうか?

 

3等分して払うとか、

誰かに代表して払うとか

別々に値段を交渉されるとか

様々なパターンが想像できますが、

面倒なことになることは確実です。

 

そんな未来のリスクが

事業承継にはたくさん潜んでいます。

これを事業承継の落とし穴と呼んでいます。

 

今はいいけど、将来は問題。

それをいち早く気づき、

このような事業承継の落とし穴を

いち早く見つけて、回避することは

将来の利益に直結します。

 

緊急性は低いけど、

重要性は高い。

それに対応するのが、

真の経営者ではないでしょうか?
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印鑑の重要性

印鑑の重要性を知っている

後継者は意外と少ない。

それは、現経営者が印鑑の重要性を

教えていないためです。

というか、印鑑の重要性を教えるという

意識が日本の中小企業には少ないのが現状です。

 

もちろん、現経営者の皆さんは

銀行印の重要性は身にしみて、

分かっておられます。

ただ、これを後継者に上手く伝えることが

できません。その理由は、銀行印の重要性に

気付くときは、お金のトラブルに

関わることが多く、それを後継者に話すのが

恥ずかしかったり、嫌だったりするためです。

 

私は経営コンサルタントとして

数百名の経営者と面談してきたので、

お金に関わる失敗談やトラブルを

良く聞き出せます。

連帯保証人になって借金を肩代わりした、とか

経理部長に銀行印を預けていたら横領されたとか、

ちょっと人に言いにくい内容ばかりです。

 

だから、後継者にも銀行印が重要だと

いうタイミングを逃しています。

 

だからこそ、私のコンサルティングで

お金の流れをスムーズにしている銀行印の存在を

改めに説明します。

そして、銀行印を大切にすることで、

最終的にお金の重要性とその流れについて

深く知るようになるのです。

 

後継者は意外とお金について、実感を持っていない方も

多いのです。

増やしたいと思っていても、その仕組みを知らなかったり、

減ることへの恐怖がありながら、直視しないこともあります。

なぜなら、自分でお金を扱っていないためです。

 

経営者にとって、資金や財務の知識や実務は必須ですが、

その第一歩として銀行印を大切にすることから

始めてはいかがでしょうか

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後継者が若手と仕事ができる場を作る

後継者が社長になったとき

その後継者を長く支えるのは

いまの若手社員です。

では、その若手社員と後継者が

信頼を築くために何をするべきでしょうか。

 

答えは一緒に仕事をする。

会社での信頼は仕事の中でしか育ちません。

もちろん、人と人ですから、

初期段階では、食事会などの

仕事を離れた活動も大切です。

 

しかし、仕事で何をともに達成した

経験は将来にわかって、後継者と

若手社員を結びつけます。

 

現経営者がベテラン社員と

仕事と通じて強い絆を築いたのと

同様です。

 

ですから、後継者と若手社員が

一緒に仕事ができる場を作らなければ

なりません。

 

現経営者が会社の新しいプロジェクトを

後継者がリーダーとなり若手社員数名で

実行させることが望ましいです。

 

そのプロジェクトは最初は

小規模なものや小さな改善で

いいでしょう。

 

大きな変化は会社にとって

劇薬なので、後継者にとっても

現経営者にとっても、厳しいことに

なりかねません。

 

私がコンサルティングした企業様では

後継者が営業日報を簡易にするためにWEB日報を導入する

とか

後継者が顧客アンケートを取って分析する

とか

そんなレベルからスタートしました。

 

そのプロジェクトを一つ一つクリアーして

行くことで、若手との信頼が高まり、

そうすることで、仕事の大きくなっていきます。

つまり、従業員を使ったり、頼ったりすることを

学びます。

それは後継社長として必要な資質です。
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厳しい態度

ある後継者K氏が降格になったと嘆いていた。

 

食品卸売業のU社は複数の営業所があり、それぞれ売上と利益を管理しています。

 

エリアごとに管理しており、後継者K氏は東地区・常務S氏が西地区でした。

経営者Y氏は両者を競い合わせて、成長させようと考えていました。

 

当初は東地区も西地区も一進一退の業績でしたが、あるときに東地区の営業成績が低下し、しかも一定期間低迷した。

経営者Y氏は叱咤激励しK氏に営業強化を命じますが、あまり効果なく、我慢できなくなったY氏はK氏をエリア責任者から不採算営業所への転任を命じました。事実上の降格です。

 

営業は売上や利益など数値で判断されるものですから、目標が未達成なら評価が下がるのは当然です。しかし、身分や処遇まで影響させることは後継者にとってマイナスです。

 

経営者Y氏としては、一旦厳しくしておいて、そこから成長してほしいと願っていることでしょう。

逆境をエネルギーに変えて、何くそと発奮できるタイプならいいでしょう。

しかし、そうではないタイプなら、落ち込み、縮こまってしまいます。

 

結果への責任は次の機会に改善する事で、回復できるでしょう。

 

また、社内としては経営者Y氏が厳しい態度で接している事はいいことだと思いがちですが、失敗に対する責任を常に求められる従業員にも不安を与える結果となります。

 

後継者はここで学んでほしいのです。

現経営者が会社の最高意思決定者ですので、現時点では変更できなくても、自分が経営者になった時、このようなつらい経験がどのように会社に影響を与えるのかをよく観察していください。

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資金繰りについて

月末になると資金繰りが不安になる。

多くの経営者が経験したことです。
後継者の多くは、資金繰りについて

あまり経験していません。
現経営者の奥さんつまり母親が

経理をしていたり、

経理部長がいて、その人が

全て抱え込んでいたり

また、現経営者が後継者に

資金については見せない場合もあります。

20代の後継者なら、

資金よりも現場で実績を積むほうが

いいかもしれません。

しかし、会社はビジネスです。

資金がなくなれば、

倒産を余儀なくされます。

だから、資金や財務について

基礎的な知識は

会社に入った時点で

知っておくことがとても重要です。

現金の動きを見ているだけで

会社がどこから収入を得て、

どこに支払っているかが分かります。

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スモールゴールを作る

本日は計画を達成させるリーダーシップについて。

計画を達成すると聞くとなんか難しく思えますが、例えば6カ月先に海外旅行に行くために、準備する事と同じです。

海外旅行なら、いつの何時の飛行機に乗って、滞在先のホテルを決めて、観光先を選んで、レストランや行きたい店を決定してなど、決断が要ります。これを予算と参加する人の希望を最大限に取り入れて、旅行日程を決めます。

旅行を楽しくするために、前々から準備します。その準備についても、よく相談しますよね。予定していた観光地が工事中で行けないとなると、次に行きたい観光地に変更します。その場合の交通手段や予算等が変更しますよね。そのたびに、参加する人と相談し、決定権のある人が決断します。これを繰り返します。一つ一つでは、旅行本を買って調べるとか電話するとか小さい行動です。この小さいハードルをちょっとづつ超えて、楽しい旅行を実現します。

これを経営に置き換えるだけです。

経営の目標も年間売上○○円と大きく示すと数値が大きすぎて実感がわきません。

そこで、その目標を達成するためのステップを非常に細かく設定します。細かいければ細かいほうがいいので、20でも30でも大丈夫です。

その細かいステップを達成して、小さなゴールを積みかさねることで、結果的におおきな目標を達成できます。

その細かいステップは誰が聞いても分かるような具体的な行動にまで分析しなければなりません。

例えば、「顧客ニーズを調査する」ではステップが大きいので、「顧客ニーズを調査するためのアンケートを作成する。」でワンステップ。さらに、「調査アンケートを10社に訪問して、答えてもらう。」にまで、分解して下さい。

この分解する手腕こそ、後継者の出番です。経営者ほど上からではなく、従業員ほど下からではない、ある意味中途半端な後継者こそ、両者の意図や理解度を分かって成果の出るステップを作成できます。

後継者の皆さん、いきなり全社的に行うことは難しいので、部署ごと等小さい部分からスタートして、スモールゴールを作っていてください。

 

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新しいことにチャレンジするには・・・

新しいことにチャレンジして
「攻め」の経営をしたいのに、できない。

そんな、悩みを後継社長の皆さんは
感じています。

事業承継する会社は
業歴が長く、事業も安定しており、
現状を継続することが
最もよい状態のように思えます。

確かに、短期的には問題ないでしょうが
将来的にはどうでしょうか?

1年後?
2年後?
3年後?
5年後?

現状維持ではいつかは低下します。

低下してから回復するのは難しい。

だから、好調なうちに、次の手をいくつか打っておく、
これが経営の鉄則です。

だから、後継社長も、次の一手を打とうしますが、
経営幹部や部下にわかってもらえない。

だから、攻めたいのに、攻められない。
アクセルを踏みたいのに、ブレーキを同時に踏んでいる
そんな状態です。

現場を動かすには
リーダーシップが必要です。

そのリーダーシップはぐいぐい引っ張るタイプではなく、
部下をサポートして目標達成するタイプです。

後継者は自分が動くよりも、
周りを動かす、そんなリーダーシップを身に着けないといけません。

 

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現経営者と会社の将来について話したか

事業承継で一番多い課題は、現経営者と後継者が

経営について意見が食い違うことです。

これは、ある意味当然です。

現経営者は長年自分なりの経営手腕で

会社を継続させて成長させてきました。

その中から会社をうまくいくための

ベストの方法が現在の会社の経営方針です。

 

どのようにして、業績を伸ばし成長するか

という視点とともに

大きな失敗をどのようにして回避するか

ということも常に考えています。

 

この失敗を回避するノウハウは

長年の経験から導き出した経験則です。

私は会社経営において、

経営者の経験は重要な要素だと考えています。

 

なぜなら、失敗しなければ、

継続できるのが事業承継をしようとする

会社です。

 

つまり、まずは失敗しないことが

事業承継では優先させるべきことです。

 

ですから、後継者の皆さんには

「社長を交代したら、後継者が現在のやり方で1年間体験する」

ことを私は勧めています。

こうすることで、失敗しないための

会社の中になる様々なルールや

活動の本当の意味が分かるからです。

 

それが分かってから

後継社長なりの改善を行っても

遅くはありません。

後継社長には時間があります。

決して焦ってはならないことを

知っておいてください。

なぜなら、現経営者の考えや気持ちが分かることが

事業承継後の後継社長の成功に直結するからです。

 

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