アシスト2代目 ブログ 中小企業診断士 高橋秀仁のアシスト2代目ブログ

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「あと6年か10年かで交代します」

「あと6年か10年かで交代します」

80歳の創業社長の言葉。

事業承継の相談で伺った製造業社長W氏は

一代で会社を大きくして、売上数億円、

従業員20名の立派な中小企業です。
そろそろ、息子へ社長を譲ろうかと

考えておられるところに、

私に相談されました。

あと6年たつとW社長は86歳。

かなり高齢です。

86歳でも元気な経営者はいらっしゃいます。

しかし、その割合は高いでしょうか。

低いでしょうか。

平均寿命が80歳の現在で、

80歳を過ぎで経営者の仕事ができる状態を

保つことは容易ではありません。
極端な話、

明日に交通事故にあうかもしれないし、

来月に病気が発見されるかもしれません。
経営者としてのリスク管理としては

最悪の場合を想定することが求められます。
ですから、事業承継の準備をしようと思ったら、

まずは3年でできることを決めます。

社長の交代時期は5年後でも構いません。
しかし、3年かけて、もし不測の事態が起きた場合の

備えをします。

後継者に責任ある地位につけ、実績をださせる。

後継者にこれまで担当してない役割を与え、能力育成する。
(主に資金繰りと部下の育成)

株を社長から後継者に移転するための贈与や買取の方策

貸借対照表にある不要な資産の処分

社長からの借り入れの適正な処理

などです。
もし、これを怠ると、

後継者が会社を継いでから問題が発生し、

「こんはなずではなかった」と

絶望してしまうこともあります。
事業承継の言葉が気になったら、即対策!

早めの決断と行動が会社を生き残らせます。

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人の価値観

後継者が最後まで悩む問題が「ヒト」です。

 

会社を引き継げば、会社全員が部下になります。

 

創業社長なら、会社の規模や自分の能力に比例して

 

従業員が増えていきます。

 

そこで、その規模なりの人財管理を身につけるのですが、

 

後継者は自分の経験や能力に関係なく、

 

従業員を率いることになります。

 

ですから、自分のキャパ以上の従業員数だと

 

とても不安になり、困ってしまいます。

 

 

私も小さい会社とはいえ、事業承継する際には

 

とても、苦心しました。

 

 

そこで、私はリーダーシップを発揮するための

 

一つの能力として心理学を活用するようにしました。

 

心理学でヒトの考え方や行動のメカニズム、

 

心動き等学べば、経験不足を補えると考えたためです。

 

実際には「○○なら□□」というように、

 

一つの人財管理の基礎的な指針を持てることで

 

自信を持って、従業員に接することができました。

 

 

 

人の価値観は大きく分けて3つに分かれます。

 

人は重要視する基準が

 

・人間関係性重視

 

・結果重視

 

・直感の気分重視

 

この3つです。

 

 

この見分け方ですが、以下の質問をします。

 

質問1

「いい人」「できる人」「すごい人」のうち

あなたが最も嬉しい呼ばれ方は?

 

質問2

高額商品(家や保険など)買う時に、

最終的な判断基準は

「担当者の人柄」「お得感や性能」「会社のブランドや信用力」

 

さて、どれでしょうか?

 

・人間関係性重視は「いい人」・「担当者の人柄」

 

・結果重視は「できる人」・「お得感や性能」

 

・直感の気分重視は「すごい人」・「会社のブランドや信用力」

 

それぞれのタイプはこのようになります。

 

ヒトの価値観ですので、全ての人は全部の価値観を持っています。

 

しかし、仕事やプライベートでどのタイプが強く

出てくるかということです。

 

当然ですが、どのタイプかが大切です。

 

相手のタイプが分かれば、

 

それに合った応対をすればいいのです。

 

それぞれのタイプの応対は

 

また次の機会に。

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「シニアはジュニアに自分を越えてほしいと願っているものだ」

シニアはジュニアに自分を越えてほしいと願っているものだ

以前私の所属する
中小企業診断士の若手の全国集会が東京で開催され、
その際の基調講演で「はやぶさ」の開発リーダーである
川口教授がご自身の体験から話された言葉です。

川口教授は今では、日本の宇宙開発の第一人者でいらっしゃいますが、
当然、若手の時があって、その時は大勢いる若手研究者の
一人でした。

川口教授がはやぶさを彗星に着陸させて、帰還させるかどうかの
判断をした時の状況を詳しく話してくれました。

当時、はやぶさは彗星イトカワに到着するだけでも
満身創痍でした。いくつかの故障が見られ、
彗星に着陸するのは難しいミッションでした。

ちょっと想像してください。
彗星は宇宙空間では時速何千キロのスピードで動いています。
それにむけて、何万光年ななれた、地球から遠隔操作して
正確に着陸することは神業にひとしいと思います。

そのときに、川口教授の先輩研究者(シニア研究者)が
こう言いました
「ここまで、たどりついただけでも十分な成果だ。無理せずに地球に戻そう」

責任者の川口教授は悩みました。
シニアの意見は至極もっとも。確率論で言えば、
無理して失敗するより、はやぶさを帰還させることで、
日本の技術力もJAXAの権威も保たれる。

もし、失敗してはやぶさが帰還できなれば、
どんな非難にさらされるか想像もできない。

しかし、川口教授は「着陸」を決断します。

その理由は

「そもそもの目的は惑星に着陸して、戻ってくると」と
「そのための能力は十分にあるし、技術的も可能」と
いうものでした。

結果はご存じのとおり、
彗星に着陸し、地球に戻るという世界初の偉業を成し遂げました。

そして、川口教授は最後に上記のように、
おっしゃいました。

つまり、後継者の皆さんから見ると
現経営者(親父)は後継者(息子)に自分を越えてほしいと
思っていることです。

その過程において、意見の相違や
様々なことがあるでしょうが、

後継者が現経営者を超えるような
勇気と実行をしつづけることは
最終的に参道を得ることができます。

だから、後継者らしく成功することを
目指してください。

気をつけることは
今時点で、越えたや越えないではなく、
後継者が経営者として十分に成長した時の
比較であることも覚えてください。

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後継者が見るべきは目先の1年か、10年先か

後継者の方から質問をありました。

「後継者が会社を経営していくにあたり、

目先の1年を見るか、10年後を見るかどちらが重要ですか」

非常に興味深い質問でした。

模範的な答えとしてはどちらも大事です。

会社を経営するにあたり、足者と1年をしっかりと

経営し、これまでの会社の歴史をさらに1年積み重ね、

継続できることは重要です。

その反面、目先の1年ばかりを追いかけていては

目的や目標を見失い、難破船のように迷走して

しまうことになりかねません。

先を見据える事も重要です。

 

では後継者にとってどちらが重要かと言えば

私は10年後の将来像を明確にして、

明るい会社の未来を創ることこそ重要でしょう。

 

なぜなら、会社の経営者が変わることで

従業員も取引先も少々不安を感じます。

その不安を解消するために

後継者がどのような経営をして、

どんな会社にしたいかを明確にして、

分かりやすく伝えることが重要です。

 

そして、何のために、誰のために

会社を経営しているのか、

ここが大切な部分です。
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「私は父の会社を一度辞めて、出戻ったんです」

「私は父の会社を一度辞めて、出戻ったんです」

と鎮痛に話す、後継者Aさん。

かつて20代後半に実家の会社に戻るものの
2年で退社し、その後サラリーマンを7年。

もう、実家には戻らないという決意で
いましたが、最近、父からやっぱり
会社に戻ってきてほしいと言われて、

どうすればいいか、悩んでいます。

私に相談に来る後継者の方で、
このAさんのように、実家の会社を
一度辞めている方もいらっしゃいます。

その方々に特徴的なことが
この先の人生にとても悩んでいることです。

会社の事業内容も好きではない。
会社の雰囲気もしっくりこない。
財務的にはいい会社なので、周りからは進められる。
でも、
自分はやりたい仕事がある(あった)

つまり、
やりたいことを我慢して
父親の会社を継ぐしかない。

という、強い思い込みがあります。
私もかつて、父と経営方針が合わず
「こんな会社、やめてやる」
と思ったことが、あります。

ですから、Aさんの気持ちがよく分かります。

父親の会社にいれば、生活はある程度できるけど
自分が社長になって、この事業を成功させ続けることが
できるだろうか?

自分より詳しい従業員を引っ張っていくことなど
できるわけがない。

自分以外の人が社長をやったほうがいいんじゃないか

様々な不安と心配があふれ出ます。

考え込みすぎで、体に悪いぐらいです。
これを改善するには、

後継者が自分で人生を再決断しなければなりません。
実家の会社の「働かされている」のではなく、

自分は結局、どんな人生でどんな仕事を達成したいのか

これを明確しなければなりません。

そして、単なる夢物語ではなく、

一人の社会人として、経済的にも家族的にも

時間的にもプライベートにも、実現できる可能性の高い

人生をいくつか、方向性を作り出し、

そこから選択することが重要です。
つまり、継がなくてもいいので、その後の人生をどうしますか?

それは、継いだ人生よりも幸せですか?

と自分に問いかけるのです。
さて、自分の人生の迷ったら、やってみてください。

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親族幹部の引退時期を話したか

現経営者の兄弟や親族が

会社にいる場合が多いと思います。

 

他人を雇うよりも、親族のほうが安心という

理由で現経営者の兄弟や親族がいます。

 

中小企業の経営において、親族の力はとても貴重です。

ピンチの時に一致団結したり、家族的な雰囲気で会社の和を

作り出すように、良い面があります。

その反面、親族で反目するようになると、どちらも感情的になり、

収集がつかないというデメリットもあります。

 

そして、後継者が心配することは

現経営者の兄弟が重要なポストについている場合です。

 

工場長や営業部長など、創業時から会社を支え、

苦楽を共にして、会社を成長させてきた功績があります。

 

しかし、後継者がいざ後継社長となると、非常に扱いづらい

存在になる可能性があります。

すべての場合に当てはまるわけではありませんが、

後継社長と親族が対立して、会社を2分する騒動になって、

仕事にならなかったという話も、しばしば聞きます。

 

ですから、後継者は後継社長になる時に

現経営者にそのような不安があることをしっかり伝え、

現経営者が親族に対応してもらうことを

よく話し合ってください。

 

その人の年齢や功績を判断し、引退や定年を

どのぐらいに設定するかを決めましょう。

 

今後の会社の方向性に沿って、何を期待しているのか、

どのようにしてほしいのかを、まず後継者と現経営者で

十分に話し合います。その後、親族に現経営者が

話してもらうのがよいでしょう。

 

私はいつも言いますが、

事業承継の大前提は、

今の会社の資産・人財・顧客・信用など

すべてをそのまま引き継ぐこと、減らさないことが

最も重要です。

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