前回の続きです。

自分のメインの製品や事業を中心に時流に合わせたエッセンスを足して
今までと違う物やサービスを作り出します。

自社の製品や技術に自信があるので、
ついついそこから離れられないと停滞してしまいます。
顧客ニーズや競合など社外情報を常に意識することで、
成長する後継者・後継社長の経営へと近づけます。

反対に、時流に敏感なタイプの後継者・後継社長は

自社の経営理念や長期的なビジョンが曖昧になります。
好調時はいいのですが、不調の時に目指す方向が見えなくなります。

どちらも大切なので、両方できるように意識しましょう。

自分のやり方はある程度分かっているつもりでも、
このように他人と学び会うことで自分の癖や特徴が分かります。

動画や知識を学べることも多いですが、
社外へ出て行き、自分の肌で感じることも大切です。
その方が小さい出来事から自分で気づきます。

次世代経営協会ではそんな機会を毎月開催しており、
それぞれヒントを得て頂いております。

では、また来週

先日、私が所属する後継者支援の勉強会で経営ゲーム「ビズストーム」をやりました。
ビズストームは参加者が経営者になって商品開発・販売促進・人材育成などを行って、
業績を伸ばしていくマーケティングが学べる経営ゲームです。

私はビズストームは何度か経験済みでしたが、
その際にインストラクターが
「自分の仕事のくせに気づきますよ」と言われました。

最初は経営ゲームで何を気づくかなと思っていたら、
他の参加者のゲームの進め方を違いから自分の経営思考の「癖」を知ることができました。

私の場合は、
自社の行動を決める→市場調査→それに対応
ということが多かったです。

ある参加者は市場調査→市場に行動をあわせる

前者のやり方は自社の良さを伸ばし、長期的な成長・成功に繋がりやすいのですが、
業績が景気に左右されやすい。

後者の方は市場調査似合わせるように最適な行動を取るので効果的ですが、
常に市場に会わせるので自社の理念や独自性を作りづらいです。
市場調査や社会の流れに乗ることは大切と改めて感じました。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

2022年4月から中小企業でもハラスメント対応が義務化されており、
会社として取り組みと対策が必要です。

一言でいえば、「働きやすい職場」です。
しかし、この「働きやすい」は個人の価値観では考えると千差万別になり、

かえって混乱する場合もあります。

この働きやすい職場を会社として定めることが大切です。
そのために自社の経営理念と行動指針や社風から、
自社の「働きやすい職場」を社員の意見を聞きながら後継者を中心に決めることが大切です。

これまでの歴史や社風で良いところは残し、これからの社会に適するところを増やして行きます。

今後何十年の会社に関わる後継者の責任で決めることです。

今の若手が長く勤めてると起こるであろう生活や社会の要望を取り入れて決めてください。

社員やアルバイトの出勤をどうしたらいいかとある後継者から電話で相談を受けました。

基本的に安全第一なので、
通勤途中の危険性やご本人が感じる心配などを当人と話し合って出勤を辞めるのが基本です。

ただ、休んでいいと言われても、
「何かあるかもしれないので出勤する」と言う社員もいると思います。

経営する立場としては、そう言われると出勤してもらおうとなります。
その熱意はありがたいですね。

でも、それを「言わせている」と思われたらハラスメントになります。

ハラスメントに当たるか当たらないかはとても判断が難しく、

経営者・後継者だけではなく、専門の産業医の先生と確認することをお勧めします。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

事業承継時に定款を変更し、法務局に登記します。
手続き上のことなのでついつい忘れがちですが、
何か問題が起きたときに定款や登記が正しくないことでトラブルが大きくなることもあります。

面倒なことでありますが、
後継者・後継社長は定款を読み返し、現在の会社の動き方に即しているかを確認してください。

基本的なことですが、

意外に忘れていることもあるので後継者時代に読んで、気になる点などは社長に聞いて下さい。
そうすることで会社の歴史など分かります。

そうやって、変更点を文字にしていくことで会社の目指すカタチも見えてきて、
事業承継への意識も高まっていきます。

また来週。

今回はちょっと堅い話です。

先日の事業承継コンサルティングで
社長が引退したら取締役が３名から２名に減るので大丈夫かという質問がありました。

業歴の長い会社は取締役会を設置するために取締役を３名以上いることが多いです。
また、監査役がいることもあります。

しかし、取締役が２名になると取締役会も監査役も設置できません。

中小企業で家族経営であれば社長・社長夫人・後継者の3名が取締役の場合が多く、

日常業務では問題はありませんが、
事業承継して社長と社長夫人が引退した場合の組織形態を変える必要があります。

組織形態を変えるには定款を変更します。
・取締役会を設置しないこと
・監査役を設置しないこと

取締役会と監査役を設置しないことで会社の意思決定は株主総会が中心となりますので、
もし株主が分散しているようなら要注意です。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです

会社経営にいいイメージを持たせるために会社のいい面を伝えなければ、

その「良さ」が分かりません。

経営者としての「良さ」や「やりがい」はとても大きいです。
（だから、なかなか辞められない方も多いのです。）
経営者の仕事を後継者に憧れさせることができれば事業承継は概ね成功です。

我々大人は子供に希望を見せなければならない。
子供から憧れる存在になりたい。

と伝えても、ベテラン経営者は「今更遅い」と言われます。

そんなことはありません。
今からでも経営者が自分の口で本音を話せば後継者には伝わります。

会社を続けている情熱のもとや社長として最も嬉しい場面など
経営者しか得られない貴重な経験があります。

そのことを後継者にしっかり伝えてください。
このことに努力してください。

そして、後継者はそれを引き出せるように水を向けることができれば最善です。

後継者が経営者の気持ちをほぐすことができます。
事業承継をスタートできる下地になります。

では、また来週

「後継者教育は、経営者のいい面を伝えなさい」

あるベテラン経営者からご自身の事業承継の成功の秘訣をお話しされたときことです。

私もこれは大切だと思います。

子供は親の姿を見て憧れるようであればその職業に肯定的なイメージを持ちます。
それは、潜在意識にすりこまれ、会社を継ぐ決断を後押ししてくれます。

とはいえ、経営者から言えば会社では気を張って戦っており、
家に帰ったときぐらいに心を休め、
時に愚痴を言いたいときもあるでしょう。

私の父もボーナスを支払う時期はとても機嫌が悪く、ブツブツ文句を言ってました。
職場では言えないことを家で言うことで心のバランスを取っていたと今なら分かります。
私も同じ経験しているからです。

しかし、後継者や会社に入る前の息子や娘には経営者の苦労など分かるはずもありません。
もし、後継者が会社経営のネガティブなことばかり聞かされると、

マイナスイメージしかありません。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです

中小企業においては人材が最も重要な経営資源で、他社との差別化の源泉です。
これを失うと大きな損失です。
事業承継の正しいやり方をすれば従業員からの反発を最小限にして、
後継社長が目指す経営を長期的に実現できます。

この考えを持たずに性急に事を急げば失敗します。
さらに、組織を変える正しい順番もあります。
この順番を間違えると大きな問題に発展します。

諏訪社長も
社内の人材はだれでも大切であって、いわば「石垣」のようなものと表現されていました。

石垣は自然の石や岩をくみ上げて作ります。
大きな石も小さな石もあります。
どれも大切で小さな石であっても、

それが無くなれば全体のバランスを崩して石垣は崩れてしまいます。

まさに中小企業の人材と同じようです。
社員でもアルバイト・パートでも誰か一人欠けると全体に影響ができます。

ですから、一人一人を大切に向き合うことが後継社長には求められます。

大きい石も小さい石も大切にしてますか？

では、また来週に