こんにちは。
先日、ある経営者交流会で建設業を営む3代目社長A氏と同じテーブルになりました。
A氏は「娘婿」として事業を引き継いだ方です。
もともと金融機関で働いており、妻の会社を継ぐことは全く想像していなかったそうです。
しかし後継者と目されていた妻の弟が承継を辞退し、急遽A氏にバトンが回ってきました。
当初は固辞したものの、「自分しかいない」と覚悟を決め、会社に飛び込みました。
金融出身という強みから、財務や資金繰りの改善では大きな成果をあげられました。
一方で苦労があったのは「ヒト」の部分。
30代後半で役員として入社したため、年上の従業員や管理職との軋轢もあり、
指示を後回しにされたり反発を受けたりと、決して順風満帆ではなかったそうです。
それでも粘り強く説得を重ね、義父である前社長にも自分の考えをしっかり伝え続けました。
その姿勢が信頼を生み、2年前に代表取締役に就任。
今も義父は会長として会社を見守っています。
興味深いのは株式の持ち分です。
続きは次回の配信でお伝えします。
前回の続きです。
■ 後継社長が挑んだ「不可能」
細尾の12代目・細尾真孝氏は、これまで「織物の領域を広げたい」として
インテリアや高級車の内装に西陣織を活用する取り組みを進めてきました。
しかし「外壁」として挑戦するのは初めて。
しかも半年間、風雨や日光に耐えうる建築素材としての強度が求められます。
建築家の高松伸氏、膜構造の技術で世界的に知られる太陽工業とタッグを組み、
「不可能」と思われたところからゼロベースで挑戦をスタートし、
2年前から織り始め、ついに完成させました。
私も現地で触ってみると、雨風のあたるところは強度を強くして、
軒下なので、西陣織の柔らかさと美しさを表した外壁になってました。
素晴らしいの一言です。
■ 伝統の未来をつくる後継者たちへ
今回の挑戦は「伝統産業＝守り」ではなく、
「伝統×革新」こそ未来を切り拓く道であることを強く示してくれました。
後継社長はとかく「失敗してはいけない」と真面目に情報を整理しがちです。
しかし経営とは知識や経験を総合した上で、未来に対して「決断」すること。
ときに反対を押し切ってでも挑戦する勇気が次の可能性を拓いていきます。
西陣織を“外壁”に。
一見ありえない発想を形にした細尾社長の挑戦は、
すべての後継者にとっての大きなヒントになるのではないでしょうか。
伝統は「受け継ぐ」だけでなく「進化させる」ことでも守られます。
あなたの会社でも「現場の感覚」と「勇気ある決断」で未来への一歩を踏み出してみてください。
次世代経営協会 理事長の高橋秀仁です。
私は昨年の夏、何度か関西万博に足を運びました。
関西では夏休み以降ますます人気が高まり、
なんと一日で15万人の来場者を記録した日もありました。
もちろん情報化社会のいま、最新技術や世界の情報はネットで簡単に調べられます。
それでも「現場で体感すること」には何ものにも代えがたい価値があります。
画面越しでは得られない感覚こそ、未来を切り開く直感を磨く場になるのです。
■ 万博を彩った「世界最大の西陣織」
今回、私が特に心を動かされたのは
大阪・関西万博で展示された「世界最大の西陣織」で覆われた建物です。
これは、飯田グループと大阪公立大学の共同出展館で、
京都・西陣の老舗「細尾」が挑んだもの。
メビウスの輪を応用した三次元の構造体を西陣織で全面に包み込み、
「伝統と進化の融合」を表現した建築物です。
この規模の西陣織を外壁に用いたのは前代未聞。
ギネス世界記録にも認定され、世界中の来場者を驚かせています。
続きは次回の配信でお伝えします。
前回の続きです。
■ 「任せる勇気」が後継者を育てる
もちろん、「自分でやった方が早い」「失敗されたら困る」
――その気持ちはよくわかります。
しかし、小さな失敗を経験させなければ人は育ちません。
経営者が抱えすぎることは、
自身の時間を奪うだけでなく組織の成長スピードを鈍化させる結果につながってしまいます。
今こそ、
・何を任せられるか
・どこで育てるか
を社長自身が設計すべきです。
■ 後継社長こそ、人を育てるプロセスを
事業承継を経験した2代目経営者であれば、かつて自分が成長していったステップを思い出してください。
「やらせてもらった」
「失敗した」
「それでも任せてもらえた」
そんなプロセスを経て今のあなたがあるのではないでしょうか。
つまり、後継者は“任せられる経験”を通じて社長になっていくのです。
■ 残すべき仕事は「理念」と「ビジョン」
最終的に経営者として担うべき仕事は、
・企業理念の浸透
・ビジョンの共有
この2つに集約されます。
それ以外のこと、たとえば資金繰りさえも信頼できる部下に任せられる組織を作ることが
経営の持続性と企業力の強化につながります。
事業承継をした後継社長の皆さまへ。
今こそご自身が成長したあの過程を次の世代にも再現してください。
小さな「任せる」が企業の未来を動かしていきます。
ではまた来週。
次回も現場からのリアルな声とヒントをお届けします。
こんにちは。
（一社）次世代経営協会より、現場でのエピソードを交えた経営のヒントをお届けします。
■ 60歳目前、ある社長の「本音」
先日、ある化学製品メーカーの社長・A氏と定例会でお話する機会がありました。
A氏は2代目として15年前に事業を引き継ぎ、現在では売上・従業員数ともに倍増。
まさに優秀な後継社長として経営をけん引してきました。
しかし、60歳が近づく中で、「そろそろ自分の事業承継を考えたい」と口にされたのです。
ところが、A氏の子どもはまだ小学生。社内や親族にも後継候補が見当たりません。
「65歳まで頑張るつもりではあるけれど、10年後も今と同じように働けるだろうか」
そんな不安を抱えているのが率直な本音でした。
■ 150人企業なのに、すべて社長決裁
実はA氏の会社には、ある“構造的な課題”があります。
それは、150人規模にもかかわらず、すべての経営判断を社長一人が担っていること。
工場には工場長がいますが、資金繰り、人材育成、販売先との交渉など経営全般はすべて社長が決裁。
これは中小企業にありがちな経営の典型です。
A氏も、「人に任せるのは難しい」と話していました。
結果として多忙を極め、社長就任以来、長期休暇を一度も取ったことがないとのことです。
続きは次回の配信でお伝えします。
前回の続きです。
■“生活”をともにすることで見えた次の経営ビジョン
仕事の時間以外は干渉しないというルールのもと、
寮生活で生まれる若手との対話はA社長にとって経営のヒントの宝庫でした。
現場の課題や改善のアイデア、さらには若者の価値観に触れることで、
A社長は次第に「自分の理想」だけではなく社員全員にとっての理想の会社像を描けるようになったといいます。
これこそが「ビジョンの共有」につながり、
令和時代の若者が求める“パーパス経営”にも通じる姿勢です。
現在、「仕事とプライベートをきっちり分けたい」という若者の声が強まっています。
ですが、そうゆう若手社員こそ自分の意見を上司に聞いてほしいとも言えます。
寮という空間を通じて、
「仕事外の安心できる関係性」や「気軽に相談できる場」をつくることは、
中小企業の経営資源である“人”を最大化する上で極めて有効です。
■まとめ
このA社長の取り組みから学べることは多くあります。
清掃など日々の小さな改革が大きな効率化につなります。
そして、それを続けることが大きな成果につながることです。
若手との対話の中で深い信頼関係をつくり、そこから得られる気づきがビジョン形成の礎となります。
「人が辞めない会社をつくりたい」
「若手を育てたい」
そう願う後継社長にとって、この“寮を活用した経営”は強力なヒントになるはずです。
■「昭和の町工場」を変えた後継社長の挑戦
都内で約70年、部品製造を手がけてきた町工場の三代目A社長。
父から会社を引き継いだ当初、工場は整理整頓が行き届かず、
いわゆる“昭和の製造業”の雰囲気が残っていたそうです。
そこでA社長は、まず「5S（整理・整頓・清掃・清潔・しつけ）」の徹底から改革をスタート。
最初、「みんなで掃除しましょう」と言っても誰もやりません。
しかたなく、毎朝、自ら一人で掃除を始めました。
当初は冷ややかな視線の従業員も、1か月2か月と続けると次第に仲間が増え、
3年後には社員全員が朝の清掃に参加するようになりました。
その結果、工場は見違えるほど美しくなり、動線改善や在庫の最適化につながり、
製造効率と収益性の向上を実現しました。
■若手人材のために、あえて「寮」を用意
A社長のもう一つの注力ポイントが「若手人材の採用と育成」です。
特に若手社員には自宅通勤ではなく、
会社近隣に借り上げた寮に住んでもらうことを入社条件にしています。
これは、若手が親元を離れて働くことで、
社会人としての自立と親への感謝を育むことを狙ったものです。
家賃負担が重くならないよう寮の家賃は安価にして生活面での安心感も提供しました。
さらに驚くべきは、A社長自身がその寮に一緒に住み、食堂で食事をします。
日々、若手と自然に会話しながら信頼関係を築いていたという点です。
続きは次回の配信でお伝えします。
前回の続きです。
後継者・後継社長経営で大切なことが自分の「経営の軸」を持つことで、
そのことがブレない経営につながります。
経営をしていると売上や社員数、拡大スピードなど他人と比べたくなる場面が出てきます。
もちろん「負けたくない！」という気持ちは大切な原動力になります。
でも最も重要なのは自分がやりたい商売を自分のペースで実現すること。
事業の規模が小さくても、地元密着でも着実に会社を守っていくことは誇るべき経営です。
後継者の経営に“正解”はない
最新の手法で社内改革をする後継者も売上が大きくなくても
自分の強みを活かして新事業を立ち上げる後継者もどちらも立派な経営者です。
つまり、「良い後継者経営」とは会社と自分の軸がしっかり一致しているかどうか。
そうであれば周囲の声に揺らがず、自分らしい経営が続けられます。
これからもメディアにはキラキラした後継者が登場するでしょう。
でも、あなたは「あなたの経営」を自信を持って進めてください。
地道に、誠実に、そして着実に──
それが後継者としてもっとも大切な在り方です。
では、また来週お会いしましょう！
こんにちは。
後継社長経営を応援する高橋秀仁です。
今回は先日開催された「跡継ぎ甲子園」でのグランプリの芦田拓弘氏の講演についてお話しします。
優勝したのは地方で林業を営む四代目の若手社長。
なんと元ITエンジニアの経歴を活かし、社内の業務効率化だけでなく、
木材の流通システムまで開発・実装したというまさに時代の先を行く後継社長です。
その革新性と実行力が評価され、見事にグランプリを勝ち取りました。
このような話を聞くと、多くの方が「すごい！」「自分もこうなりたい」と思うことでしょう。
確かに非常に素晴らしい事例です。
そして、おそらくこの方はこれからも地域のリーダーとして躍進していくに違いありません。
でも、それがすべてではない。
ここで強調したいのは、このような“表彰される後継者”は非常に稀な存在だということです。
メディアに登場する後継者の多くはそもそも優秀で、
自分で会社を立ち上げても成功しただろうと思えるような人物ばかり。
たとえば星野リゾートの星野社長やジャパネットたかたの高田社長のようにカリスマ性があり、
事業を大きく飛躍させた後継社長たちです。
私たちの多くはそういった“キラキラした成功者”に憧れ、つい比べてしまうかもしれません。
しかし──
すべての後継者がそのようになる必要はないのです。
大切なのは「会社を継続させること」
私が後継者に常々伝えているのは、
「まず会社をきちんと継続させること」、
そして「その上で自分が本当に望む経営を実現すること」です。
たとえば、ある地方の和菓子の小売店では何十年も地域に愛される商売を続けてきた先代から
今、息子へとバトンが渡されようとしています。
このような“地に足のついた事業承継”こそ本当はもっと讃えられていい。
実際、日本の後継者の多くは堅実に、着実に経営を守っている方たちです。
私たち次世代経営協会はそんな皆さんを一人でも多く支えていきたいと考えています。
続きは次回の配信でお伝えします。
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