前回の続きです。

例えば、自社株対策や資産管理において

会社の財産と個人の財産を区分けしておくことがスタートになります。
同様に、会社では経営者と後継者という役割で向き合い、
家庭では親子として向き合う。その整理が大切です。

しかし、多くの場合、個人的な感情を会社に持ち込み、

承継がうまく進まないことがあります。
もし親子関係がうまくいっていないと感じる方がいれば、

まずはそこを改善することが最適です。

また、後継者は先代から厳しい評価を受けがちです。
それがリーダーとして必要な能力への指摘なのか、
単なる親としての感情なのかを後継者自身が分けて受け止めることが重要です。

人が成長するには時間が必要です。

失敗や壁を経験することで初めて力がつきます。
経営者にとって後継者の失敗は歯がゆいものですが、
失敗を経験に変えられればそれは将来の大きな財産となります。

事業承継の現場で私が常にお伝えしているのは、
「先代は変わらない」ということです。

だからこそ後継者が自らの意識を変えることが大切です。
本質的な存在を受け入れた上で必要な知識を整理し、
成長の機会を自ら掴む。これこそが承継を成功させる基本です。

改めて自分の本質を受け入れることの重要性に気づかされました。
それでは、また来週。

こんにちは。（一社）次世代経営協会理事長の高橋秀仁です。

私は様々な経営者会や交流会に参加しています。
特に次世代経営協会が東京拠点であるため、東京でのご縁が多く、
毎月の半分ほどは東京で活動しています。

私は関西出身で、普段は関西弁を話しますが、
東京では標準語で話すことが多いため、
相手からは関西出身だと気づかれないこともしばしばあります。

ところが、先日ある後継者から
「先生は言葉は標準語ですが、“間”の取り方が関西人ですね」
と、本性を見抜かれました（笑）。

確かに言葉やイントネーションは変えても、
会話のリズムや人を楽しませようとする姿勢は変わりません。
つまり「本質的な個性やパーソナリティは変えられない」ということです。

このことは、事業承継にも通じます。
後継者が息子であろうと娘婿であろうと、その関係性という「本質」は変わりません。

経営者としての立場は変わっても親子や親族という根本は続いていくのです。

だからこそ、会社の立場と個人の立場を分けて考えることが必要です。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

例えば、ある和菓子店の経営者は「本店から10キロ圏内以上には出店しない」と決めています。
理由は、自分の目が届く範囲で経営をしたいから。
この選択は拡大路線ではありませんが、地元では圧倒的な人気を誇り、長く愛されるブランドとなっています。

つまり、「拡大しない」ことも戦略の一つであり、堅実な経営の形でもあるのです。

後継者が意識すべき視点

事業承継において、後継者が忘れてはならないのは「先の先を見据える」ことです。
引き継いでから20年、30年の間に何が起こるかは分かりません。

だからこそ、

成長を追い求める一方で

今ある経営理念・風土・文化・経営資源を守り抜くこと

これが変化の時代における大きな価値となります。

歌舞伎が伝統を守りながら最新技術を取り入れ、今も愛され続けているように、
企業もまた「守るべきもの」と「変えるべきもの」の両方を見極めることが大切です。

焦らず、確実に。
これこそが長く続く経営の“最短の道”であるといえるでしょう。

こんなことを次世代経営協会では切磋琢磨して学び、高めあっています。
また来週に

「家業」と「企業経営」の違いから学ぶこと

次世代経営協会9月定例会では
「ファミリー・キャッシュ・メンタル」をテーマにお話をさせていただきました。

その際、ある経営者から次のような印象的なお話がありました。

「父が経営していた時代は“企業経営”ではなく“家業”でした。
つまり、企業の成長や社会的責任よりも、
家族が生きていくために必要な糧を得ることが第一の目的だったのです。」

創業期において、まず収益を確保し、
家族を養うことを最優先に考えるのは当然のことです。
経営者もサラリーマンも「家族のために働く」という点では同じです。

しかし、事業が軌道に乗り、従業員を雇うようになれば、
ただの「家業」から「企業経営」へと進化しなければなりません。
ここからは「自分と家族のため」だけでなく、
「会社を存続させ、従業員を守り育てる責任」が生まれます。

成長だけが「正解」ではない

経営学では「企業は常に成長しなければならない」と言われます。
しかし、成長のスピードや規模がそのまま成功を意味するとは限りません。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

技術指導と自律性

私は小学校のサッカーのコーチをしていますが、
選手に「なぜうまくいかなかったか」を振り返らせることから始めます。
パスが正確に出せなかった、ボールを止められなかった
こうした本人も自覚できる技術的な課題なら具体的な改善が可能です。

逆に「ゴールまでシュートが決まらなかった」というのは問題が複雑であり、

改善が難しい問題です。

若手社員も同じで、まずは明確に不足している技術や能力を指導することが大切です。
その上で「仕事の進め方や考え方」を一緒に確認し、考えていくことが必要になります。

リーダーに求められる役割

ポッドキャストのインタビューでもよく出る話ですが、
「部下の要望をすべて聞けば良いリーダー」というわけではありません。
要望を聞きすぎて会社が停滞した例もあるのです。

リーダーは会社の基本ルールを正しく伝え、行動の方向性を示す役割があります。
面談の場で「これができるようになれば次はこうなる」と示すことができれば、
社員は成長し、自律的な人材に近づいていきます。

まとめ

これからの時代は「社長の思うままに動く人材」ではなく、
目的と目標を共有しつつ、自ら考えて行動できる人材が求められます。
そのために、リーダーは裁量を与えつつも正しいルールや方向性を落ち着いて伝える必要があります。
そして、最も重要なことは若手の成長を待つことです。
簡単に成果がでるわけでなく、粘り強く育成するのです。
その時間が後継者・後継社長にはあります。

次世代経営協会では面談のスキルや方法について今後さらに深めていきます。
では、また来週。

今回は「面談」についてお伝えします。

面談の場でやってはいけないことのひとつは、
最初から答えを決めつけて指示・命令するだけの面談です。
後継者のみなさんに限らず、経営幹部や一般社員であっても誰かと面談する機会は少なくありません。

特に100名規模までの中小企業では
経営者や幹部が全従業員と面談している企業ほど成長の可能性が高いといえます。
ただし、面談におけるリーダーの振る舞いは相手の立場や階層によって変わるべきです。
今回は若手社員の面談について考えていきます。

良い面談とは？

「良い面談」とは、終わった後に社員やスタッフがやる気になりすぐに行動に移れる面談です。
理想は、事業の目的や将来像をリーダーが示し、
短期目標の達成に向けた具体的な行動は社員自身が考え実行することです。

しかし現実には、
成果が出ていない社員に「新しい行動を考えろ」と言ってもなかなかアイデアは出てきません。
そこでリーダーが提案を与えることは自然な流れですが、
過度に「こうしろ」と教えすぎると部下は「押し付けられている」と感じ、
面談の効果が薄れてしまいます。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

「自社にDXノウハウを蓄積する」

DXを推進する際に大切なのは「外注せずに自社で取り組む」ことです。
営業という企業の根幹部分を外部任せにしてしまうと、
ノウハウが社内に蓄積されず、経営資源として生かせません。
自社で仕組みを構築・改善していくことで営業部門とDX部門の双方に人材が育ち、
他社にはない差別化につながります。

さらに、自社で成功した営業DXの仕組みは「パッケージ化」して販売することも可能です。
中小企業は似た課題を抱えているため、

自社で実績を上げた仕組みを提供できれば新たな収益源となります。

もちろん、最初の第一歩は専門業者や専門コンサルタントの力を借りるとしても、
それは2年で卒業していくことを目指します。

「人材獲得にもつながる」

加えて、DXの取り組みは若手人材の採用にも有利です。
特に地方においては「DXを進めている会社」「システム部門を持つ会社」
というだけで大きな魅力になります。
新しい人材が集まり、事業拡大の好循環を生み出す可能性も広がります。

「まとめ」

営業DXは単なる効率化にとどまらず、

新しい顧客の獲得

新規事業の創出

DX人材の育成・確保

といった効果をもたらします。
自社の未来を見据え、

いま一度「営業DXにどう取り組むか」を考えることが

中小企業にとって大切な課題だと改めて感じました。
まずは、ご自身の後継者・後継社長としてのDXを使った会社の未来像を描いてみましょう。

こんにちは、高橋秀仁です。

先日、株式会社NIコンサルティングの長尾社長をお招きした講演を担当しました。
NIコンサルティングは橋本環奈さんのテレビCMでも有名な企業で、
中小企業向けにITやDXを活用した経営改善の支援を行っています。
特徴的なのは、単なるシステム導入にとどまらず、
「ビジネスモデル＝仕事の仕方や仕組み」をDXによって変革し、企業成長を後押ししている点です。

「営業DXこそが成長のカギ」

長尾社長が最も強調されていたのは「営業DX」でした。
営業DXとは、顧客に関わる活動をデジタル化することで効率化を図り、
さらに業績を高める新しい活動を創出する取り組みです。

多くの企業では、営業DXというと「日報の電子化」や
「経費精算の自動化」など、間接部門の効率化が思い浮かぶかもしれません。
これはDXの第一歩として取り組みやすいのですが、そこで止まってしまうと不十分です。
真に必要なのは「顧客開拓や事業拡大」に直結する次のステップです。

例えば、小売業がリアル店舗で来店客への販売だけでなく、
ネットショップを通じて全世界の顧客に商品を届けるようになれば、
仕事の流れそのものが大きく変わります。
これはBtoCに限らず、BtoBでも同じことが言えます。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

A氏の保有はわずか3％。
会長である義父が70％を持っており、経営権の観点からすれば不安定に見える状況です。

しかしA氏はこう語ります。

「株の多少で部下がついてくるわけではありません。経営者としてやるべきことをやる、それだけです」

一般的に承継では経営権確保のために50％以上の株式を取得するのが王道とされます。
けれども、実際に会社を動かすのは株式ではなく、経営者としての判断と行動力です。
A氏は「自社株は将来的に妻の財産になる」と割り切り、日々の経営に集中されています。

これはまさに「娘婿ならではの覚悟」。
株式に縛られず、実力と信頼関係で経営を進めていく姿勢は後継者社長にとって大きなヒントになるでしょう。
特に、先代が会長として影響力を残している方には参考になるお話だと感じました。

──自社株が少なくても経営はできる。
みなさんはこの言葉をどう受け止められますか？