こんにちは、次世代経営協会の高橋です。

先日、私のコンサル仲間が主催する一般社団法人「越境ラボ」の感謝祭に参加してきました。
会場は大変盛況で、海外との取引に挑む企業の熱気にあふれていたそうです。

「越境」とは、主に海外との取引、とりわけ輸出を意味します。
日本は人口減少で国内市場の伸びが期待しにくい一方、
アジア圏を中心に海外にはまだ伸び続ける巨大市場があります。
後継者・後継社長の皆さまにとって今後の“越境＝輸出”はまさに大きなチャンスと言えます。

■ 輸出経験ゼロでも実は可能性が眠っている

輸出をしたことがない企業からすると、
「うちは無理だ」「そもそも検討にも入らない」という声をよく聞きます。

しかし、まずは “可能性を探る” ことから始まります。
特にBtoCの企業は可能性が高い。

特に業歴の長い企業は、
長年販売してきた 既存製品を少しアレンジするだけで海外販売のチャンスが生まれるケースが多くあります。
まったく新しい製品を作る必要はありません。

■ 私自身も輸入から学んだ「海外取引の不安」と「突破のきっかけ」

私の会社はかつて婦人服の小売業で、両親の代ではイタリアだけが取引先でした。
しかし、私が入社してからフランス、タイ、アメリカへと取引を広げていきました。

初めての国、初めての企業との取引はやはり不安でいっぱいです。

言葉は通じるのか

どうやって現地の販売先を探すのか

信頼できるパートナーはどこにいるのか

これらは 自社だけでは絶対に解決できません。
だからこそ “良い協力者” と出会う場が必要であり、
その場に自ら足を運ぶ企業だけがチャンスを手にします。
私も下調べは協力パートナー探しに国内や現地に行きました。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

後継社長として重要なのは未来に向けたビジョンを明確に語り続けながら
その実現手段については経営幹部や現場の知見を取り入れる姿勢を保つことです。

自分が会社を最も考えていると認識する一方で、
相手を承認し、具体的な手法をすり合わせていく姿勢が組織を前に進めます。

これは決して妥協をすすめているわけではなく、
組織というチームで動く以上、他者の意見の中に必ず新しい視点があるためです。

その少しの視点を取り入れるだけで社員が主体的に関わる仲間へと変わり、
組織全体が理想に向かってまとまりながら動き始めることが多くあります。

経営とは、自らの理念を軸にしながら他者を巻き込み、
意見を吸収して前に進むというバランスの上に成り立つものです。

おおまかなイメージとして、自分の理念や方針が六〜七割、
そして周囲の意見が二〜三割ほどの割合が後継者にとってちょうど良いのではないでしょうか。

とはいえ後継者の判断には悩みや不安がつきものです。
その判断力を磨くには同じ立場の経験した仲間に聞くことです。

次世代経営協会は、そうした“後継者ならではの判断力”を養う場として、
皆さまと共に未来へ進む存在でありたいと考えています。

自分の覚悟と他者の意見を受け入れるバランス。
ぜひ日々の経営の中で意識してみてください。

こんにちは

「俺が誰よりも会社のことを考えている」という自負は大切ですが、

その思いと相手の意見を否定したり排除したりする態度は全く別物です。

後継者に求められるのは、この会社を何としても守り継ぎ、
起こるすべての結果を最終的に自分が引き受けるという強い覚悟です。

短期的な課題も将来の方向性も自分が一番考えているという自覚は重要ですが、
その気持ちが行き過ぎると違う意見を持つ人に対して対立心が生まれてしまいます。

後継者が経営に深く関わり始めた時期や、
新社長としての役割を担い始めた直後に非常によく起こる現象です。

会社を良くしたいという強い思いや高いモチベーションは素晴らしいものですが、
急ぎ過ぎたり合わない意見を拒否してしまうと、その熱意が空回りすることがあります。

そして空回りは単なる時間のロスだけでなく、社内にハレーションを招き、
結果としてマイナスのインパクトが大きくなってしまうこともあります。

そもそも「この会社をより良くする」という覚悟は自分自身に向けたものであり、
決して先代や従業員と比較して示したり、優劣として扱うべきものではありません。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

いつまでも先代に信頼されない後継社長ほど、つらい立場ありません。
経営の全責任を負っているにも関わらず、決定権がない。
なにより、先代に信頼されていないという現実に心理的な負担は大きくなるばかりです。

■ 特に注意すべきは「解除タイミング」

では、解除したいと申し出たらどうでしょうか。
信託契約は双方の合意で解除できるのでいつでも可能です。

しかし、いつでも可能だからこそ先代から言わない＝信頼されていない。
と、考えます。

だから言い出せないのです。
言い出して、自分がクビになるリスクはとりません。

結局その状況のまま何年も続き、

先代がなくなってから対策をしなければならなくなり、時間もコストもかかります。
なかなか大変ですよ。しなくていい苦労をすることになります。

■ 後継者のみなさんへのメッセージ

信託契約は「親が何となく作ったものだから」と軽視されがちですが、
実は 経営権の根本に関わる非常に強い効力を持っています。

後継者はぜひ、

信託契約書の内容を必ず読み直す

解除方法・権利移転の流れを理解する

専門家（法務・税務・承継コンサル）に早めに相談する

を押さえておいてください。

事業承継は株式の承継だけでなく、
“権限構造の整理” ができて初めて安定した経営がスタートします。

もし信託契約の内容が不明確であったり、
「議決権をいつどう返すのか」が曖昧なままなら早めの見直しを強くおすすめします。

では、また来週に。

今日は後継者にとって見落としがちな「株式の信託契約」について重要なポイントをお伝えします。

事業承継において、創業者が保有株式を後継者に譲渡しつつ、
「議決権だけは信託契約で先代が持っておく」ということができます。

しかし、この信託契約は会社の実権構造を大きく左右する極めて重大な契約であり、
内容を十分に理解しないまま引き継ぐと、後継者の経営に予想外の制約が生じる場合があります。

■ 事業承継における「議決権を信託で先代が過半数持つ」メリットとデメリット
【メリット】
◇ 1. 経営の急激な変化を防ぎ、先代が“安全弁”になる
後継者が経験不足でも、先代が重要決議でブレーキ役となり、経営の安定を保てる。

◇ 2. 親族・株主の対立防止
議決権が先代に集中するため、経営権争いを抑えやすい。

◇ 3. 後継者育成の期間確保
実務は後継者が担いながら、最終決定は先代が行うため、段階的な承継ができる。

【デメリット】
◇ 1. 後継者が“社長なのに決定権がない”状態になる
取締役選任、投資、資本政策など、重要判断を先代に依存し、主体性が失われる。

◇ 2. 先代の判断能力低下で会社の意思決定が止まる
認知症などになっても信託契約は残るため、株主総会が開けない、融資手続きが進まないなど、経営が麻痺するリスクが大きい。

◇ 3. 解除がスムーズにできない
先代の気持ちの変化や家族間の事情で、合意が得られず解除が遅れるケースが多い。

◇ 4. 金融機関が後継者を“正式経営者”と見ない
議決権＝実権と判断され、保証人変更や融資が進みにくくなる。

◇ 5. 相続時に受益権が財産として扱われ、処理が複雑化
議決権だけの信託でも相続財産として評価が必要になる場合がある。

メリットがデメリットを上回る時期はいいのですが、
いづれ後継社長は自分で経営できるようになり、デメリットが上回るときがきます。
そんなとき、どうなるでしょうか。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

３．「今後の国の経済運営・補助金・支援策」の方向性

このような政策転換・17分野の明示に伴い、
次のような動きが中小企業支援・投資支援制度にも出てきています。

補助金・投資支援制度の動き

中小企業成長加速化補助金：売上高100億円を目指す中小企業の大規模投資を支援（最大5億円補助）という制度。

このように「成長・チャレンジ型」の支援に軸足が移っています。
補助金・支援策において、従来の「守る」ための支援から「攻め・成長」への転換が鮮明になっています。

４．後継者・二代目の皆さんにとっての具体的な示唆

後継者・二代目経営者の皆さんはどうでしょうか。

自社の事業・技術・ノウハウを大切にしながら、これからの方向性を考がえ、
上記17分野のどこに活かせるかを検討してください。

自社の取引先・業界・サプライチェーンもよく見ながら、
取引先が「これから伸びる分野（上記17分野）」に関わっていないか、
また自社としてその分野に新たに参入できる余地はないかを検証してください。

17分野すべてに関わることは現実的ではないため、
自社にフィットしそうな複数分野を選択し、そこに向けたアプローチを検討しましょう。

今後数年先（5年・10年先）を見据えて、
先行者利益を取る視点で「伸びる分野に早めに関わる」ことが重要です。
たとえ今、時間・コスト・リソースが一時的に割かれるとしても、
成長フェーズを捉えることが経営者の才覚となります。

事業承継する会社はいい会社であり、

次の事業の柱を生むまでに時間的経済的な計算が立つので、中長期の経営活動ができます。
急ぎではないが、重要な仕事こそ後継社長がやるべきことです。

次世代経営協会としても、皆さんのこのような視点づくりを支援してまいります。

どうぞご期待ください。

こんにちは

今年度および次年度に向けた国の経済政策の大きな転換点についてお話いたします。
特に中小企業政策の変化、

そして皆さんの会社が注目すべき「17の重点投資分野」の動きについて整理しました。

１．中小企業政策の変化

これまでの中小企業支援は「中小企業＝弱者」「潰れないように守る」という観点が中心でした。
しかし近年、国としての政策方向は
「成長意欲の高い中小企業を増やす」 という方向に変化しています。
例えば、売上高100億円企業を増やそうという目標が掲げられており、
「その手前にある数億円、数十億円の企業を成長させる」ことが今から必要となります。

この点を考えると、後継者、二代目の経営者の皆さんは自社を守るだけでなく、

“伸ばす視点” がますます重要になってきます。
ただ、手段・支援策（手立て）はまだ十分整理されていない部分もあります。
だからこそ、国が重点を置く方向性（分野）を知っておくことが早めの戦略設計に有効です。

２．国の「17の重点投資分野」

国（政府）は、今後の「危機管理投資・成長投資」を念頭に、
17分野を戦略分野として官民で複数年度にわたる投資を展開する方針を示しています。
以下にその17分野を列挙します。

１AI・半導体 　２造船 　３量子技術（量子コンピューティング・量子暗号・量子センシング）
４合成生物学・バイオ（バイオ技術、再生医療等） ５航空・宇宙産業
６デジタル・サイバーセキュリティ 　７コンテンツ産業（マンガ・ゲーム・デジタル配信等）
８フードテック（スマート農業・陸上養殖・輸出農産物） ９資源・エネルギー安全保障・GX
１０防災・国土強靱化　１１　創薬・先端医療 　１２フュージョンエネルギー
１３マテリアル（重要鉱物・部材素材） １４港湾ロジスティクス（物流インフラ・港湾機能強化）
１５防衛産業（デュアルユース、サプライチェーン強靱化）
１６情報通信（次世代通信基盤・光ネットワーク・海底ケーブル）
１７海洋（海洋開発・レアアース・海域探査）

続きは次回の配信でお伝えします。

本日は「中小企業の人事制度」についてお話しします。

事業承継の場面では、
人事制度や就業規則が10年、20年前のまま使われていることがあります。
もちろん、法律や社会の変化に合わせて見直すことは大切です。
しかし、現場で特に問題がなく、社員が納得して働けているなら焦って変える必要はありません。

大切なのは「制度を作ること」そのものではなく、「人が働きやすい環境をどう整えるか」です。
後継者の中には専門家と共に完璧で厳密な制度をつくろうとする方もいますが、
細部まで厳格に定めすぎるとかえって柔軟な運用が難しくなります。

中小企業には中小企業ならではの良さがあります。

ルールに縛られるよりも、社員一人ひとりの事情や特性を理解し、
温かく運用する“幅”を持たせることが大切です。
人事制度は「罰するためのルール」ではなく、「より良く働くためのマナー集」であるべきでしょう。

そして、評価や処遇を数字だけで決めるのではなく、
企業理念の実現やチームへの貢献など“目に見えにくい価値”も大切にする。
それこそが中小企業の人事制度の本質です。

そんな甘いことを言っても問題を起こす社員がいたら厳しいルールにしなければならない。

確かに、問題へは厳正に対処します。
でも、問題が起きないようにルールを厳しくすることはほとんどの社員を縛りすぎることになります。
失敗しないように行動することになってしまいます。

中小企業の人材制度は減点主義ではなく加点主義あるべきです。

それぞれができることを伸ばすための制度であるべきです。
つまり、何かができないけど社内のだれよりも○○ができる。
それを認め合うことです。

人事制度は「ルール」より「マナー」を

後継者の皆さん、
人事制度を見直すときは厳しさよりも“血の通った運用”を意識してみてください。

それでは、また来週。

前回の続きです。

代表権がなく、最終決定権もない「社長」という立場では、本物の経営者としての責任感も覚悟も育ちません。
なぜなら、最後は会長が責任を取ってくれるからです。

経営の厳しさや孤独、そして決断の重み。
これは「最高責任者」になって初めて味わう経験です。
どんなに優秀な右腕でも、二番手では決して得られないのです。

私は会長にこうお伝えしました。

「信託契約の解除を視野に入れ、後継者がクリアすべき条件を明確にしましょう」

そして、会長と後継社長の双方が納得できる“解除の条件”を一緒に整理しました。
それは単なる株や契約の問題ではなく、信頼のバトンをどう渡すかという本質的な課題だからです。

事業承継とは、「信頼の承継」でもあります。
そして、会社の歴史を引き継ぎ、次世代につなぐ重みを知ることです。

いつまでも会長が握り続けていては次の成長ステージに進めません。
後継者が「自分の責任で決断する」経験を積むことこそ、会社の未来を支える最大の力になるのです。

💡 編集後記

後継者が真に育つのは、「代表権を持った瞬間」からです。
そこから初めて経営者としての覚悟が芽生えます。
みなさんの会社でも、**“信頼で渡す勇気”**を考えるきっかけにしていただければ幸いです。
次世代経営協会の例会でも話し合ってきます。