【第98回】ポッドキャストが配信されました。
「アメリカでヒントをえた新事業を、帰国後準備もなく始めたことで人生最大の危機となった後継者の運命は：株式会社ゲンキの平和堂 代表取締役 藤本侑也氏インタビュー【その2】」
帰国前に父親からリサイクル事業についての相談をアメリカで受けていた藤本社長。 帰国後、いきなり新事業の責任者として任せられたのは、立地が最悪のリサイクルショップ。 そこで悪戦苦闘するも、いよいよ資金不足となり、倒産を検討します。 その厳しい時期を乗り越えることができた理由とは。
あっという間にさくらが咲きました。
そして、早く咲いたさくらは
すでに散り始めているのも
あるでしょう。
私はさくらが大好きで、
花見によく行きます。
近所のさくらだけでなく、
今週末は毎年恒例になっている
京都の花見です。
家族で美しい桜風景を期待しています。
先日、悲しい報せを聞きました。
私の後継者時代の友人が
倒産したと。
その友人Aは
私がコンサルタントになる前から
地元で数少ない同い年の友人でした。
彼の会社は地元で有名な建設会社で
彼もその会社の新事業の責任者となり
とても頑張っていました。
多少自分に甘いところはありましたが、
私から見てもいい後継者だと
思いました。
筋を通すところは厳しく言ったり、
年下にはとても面倒見がいい人でした。
それが、
ある時に突然、
自分の会社を辞めて、新会社を設立しました。
私は驚いて、彼に新会社は
自分の会社の関係しているのかと聞くと
同じ建設業界で仕事するから
関わりあると思うが、基本的に別会社です。
親子でどんなことがあったのか、
会社で何がおこったのか、
彼が将来に向けてどのように考えたのか
詳しくは聞けませんでしたが、
私は不安を感じつつも
彼の成功を祈るばかりでした。
そこから、6年。
順調に見えた会社も、
内情は大変だったようで、
倒産してしまいました。
建設業界が好調であっても
彼の会社は厳しかったんでしょう。
どんな状況かも
今となっては、連絡もとれません。
後継者の皆さんに
いつも申し上げているのは
事業を興して拡大させることと
すでにある事業を守り、成長させることは
違うということです。
続きは金曜日に。
前回からの続きです。
清掃付きマンションを取り組むための
経営者としての動機と理念が重要です。
後継者が新しい事業を始めることは大切です。
既存事業はいつか下降線をたどります。
それに対応するために
既存事業で新商品や新サービスを開発するか
新事業を立ち上げるかです。
どちらにしても新しいことを後継社長が
始めなければ、長期的な成長は望めません。
その時に、会社のトップである後継社長が
「この事業は儲かるからやるぞ」
と、言ったとして社員は素直に従うでしょうか。
社員の立場で考えると
後継社長が儲かるからやるといった事業に
本気で取り組めるでしょうか。
皆さんも想像していただけば
上司が儲かるからやると言われても、
「あなたのお金のために、わざわざ仕事を増やしたくない」
と思うでしょう。
ヒトは感情で判断するものなので、
心に訴えかけなければ、社員は動いてくれません。
私はB氏に
「既存事業でも新事業でも
あなたの覚悟次第ですね。
あなたが世のため人のために
やりたい仕事。
そしてあなたにしかできない
使命を 考えればよいでしょう」
B氏はちょっと驚かれていました。
きっと、厳しい経営状況で
業績のこと、おカネのことばかりを考えていたのでしょう。
周囲の話を聞きすぎたのかもしれません。
そこから、一歩踏み越えて
高い位置から経営を考えることは
後継者・後継社長として、必須です。
自分の周囲がどうあれ、
自分が○○したいという
その気持ちや考えが大切です。
では良い週末をお過ごしください。
【第97回】ポッドキャストが配信されました。
「一度就職した自社がいやになってアメリカに飛び出した、その経験が今にいきている：株式会社ゲンキの平和堂 代表取締役 藤本侑也氏インタビュー【その1】」
御尊父が始められた家電卸・小売業でいったん働くものの、父親との関係に苦しみ、会社を続けることが難しいと感じた藤本社長は、アメリカに行くことを決意します。
後継者が会社を辞めてアメリカに行くことに、また父親と口論になりますが、それを説得して旅立った決意とは。
お彼岸がすぎて、暖かくなると
思っていましたが、まだまだ寒いです。
皆様体調のお気をつけてください。
今週は各地で卒業式や卒園式があったようです。
まちでは
おめかしした子供たちが両親とともに
歩いているのを見ると、
微笑ましいです。
とはいえ、小学校の卒業式で服装が
華美になっているようで、
友達の多くが袴で参加するといえば、それをそろえたり等
お母さんは周りの空気に翻弄されて大変です。
うちの子供たちの時は普通に地味でしたが（笑）
先日ある後継社長にお会いしました。
会社を引き継いで、頑張っておられるB氏。
清掃業を引き継いでおり、ビルのメンテナンスを
少人数でおこなっています。
当初は
「清掃業は社員の定着率が悪いので、少人数で
しっかり経営することで、長く働いてほしいのです。
だから、お客様は個人所有のビルやマンションが中心です」
と言われており、
地に足がついているように、
堅実に経営されているなと思っていましたが、
そのあとからちょっと雲行きが怪しくなります。
「清掃業だけでは収益が悪いので、不動産業を
からめて清掃つき不動産で空室率を高めるような
提案をしようと考えています」
さらに、
「不動産業にも進出したほうが
儲かるので、
清掃業が不動産業はどちらが
いいかを、迷っています」と。
確かに、ビジネス的には清掃付きマンションのような
不動産への提案は可能でしょう。
問題はその動機です！
儲かるからというのでは、失敗します。
続きは金曜日に。
前回からの続きです。
後継社長のつらいところは
自分で借りたわけでない借金を背負ったり
自分で契約していないのに、被害をこうむったり、
納得できない時もしばしばあります。
A氏も先代がご病気で引き継ぐ時間も大変短く
本業をつぶさないように、必死に活動されたので、
保証人の契約の詳細まで確認する時間がありませんでした。
もし、時間をかけて、事業承継をしていれば、
経営ノウハウをしっかり後継社長に引継ぎだのちに、
財務や契約などをじっくり検討し、
引き継ぐ際に改善できたでしょう。
そして、それを交渉する方法も多数に。
私がいつも言っているように
時間をかけて事業承継することで
将来のリスクを大きく軽減できます。
A氏はその大変な経験をとご自身の業務の知識をいかして
今後は、新しいビジネスを始められるそうです。
よい週末をお過ごしください。
【第96回】ポッドキャストが配信されました。
「事業承継におけるマーケティングと単価アップについて」
先日の
2代目乾杯倶楽部にて、
参加されていた元後継社長A氏が
「会社を引き継ぐときに保証人まで
引き継いじゃって、その会社が倒産したのが、
きっかけで、うちも潰れてしまいました」
事業承継するときに、
私がいつも前提条件としているとが
１、経営者が60最上
２、後継者が存在する
３、会社に経済的な価値がある
以上の3点です。
今回は特に３の会社の経済的な価値についてです。
会社の経済的な価値とは
会社が財務的にプラスであるか。
つまり、債務超過ではないか。
それは帳簿上だけでなく、
簿外の債務や将来の負債のリスクも勘案します。
A氏は引き継いだ事業は大きく成長させたものの
先代が結んだ保証人契約まで引き継ぐことになり、
その会社が倒産したことで
自分とは全く責任ない負債を多額に背負わされて
立ち行かなくなりました。
今は淡々と話されますが、
当時は悔しくてやりきれない気持ちだったでしょう。
続きは金曜日に。
前回からの続きです。
E氏は思い悩んだ時に
ある先輩経営者の
こんな言葉で自分のやることに
気づいたのです。
「経営者は自分の信じたことを
毎日言い続けることだ。
それが社員に浸透して初めて
会社が動く。
君が社員に言っていることは何ですか？」
E氏は
会社を引き継いで何とか継続されるために
売上や利益のことばかり、
社員に言っていました。
それこそ、朝礼やミーティングで
今年は○○億円が売り上げ目標
今月は○千万の売り上げをとらないと
コストをあと１・５％削減してください
そうE氏は数字を言うことが経営者の仕事と
思っていたのです。
でも、実は後から分かりますが
先代のご尊父は数字は月に1度の会議しか
言っていませんでした。
朝礼やミーティングでは
製品づくりへの愛情や
社員への感謝や会社の夢を
いつも語っていたそうです。
E氏はご尊父と一緒に働いていなかったので、
自分の会社の社長がどんなことを
やっていたのか知りませんでした。
だから、E氏がどんなに正しいことを
言っていても、先代と違いすぎる発言は
社員の心に響かなったです。
事業承継で最も重要なことは
継続性です。
社長が変わっても社長の役割が
大きく変わらない。
会社を変える場合は
ゆっくり時間をかけて
これが大原則です。
そのために、現経営者が社長として
働いている姿や言動を
後継者が間近で見なければなりません。
そして、その意図を解説してくれる
専門家がいれば、相互理解は短い時間で
可能です。
E氏は最後にこうおっしゃってました。
「自分がその後、V字回復できたけど、
本当に幸運に恵まれただけです。
もっと、親父の社長を知りたかったです」
では良い週末を
【第95回】ポッドキャストが配信されました。
「事業承継におけるマーケティング」
後継者・後継社長にとって売上をあげることは重要です。
しかし、売上げという結果として数字をあげようとしても、目標は達成しません。
売上げの中身を分解し、顧客数をあげるのか、顧客単価をあげるか。
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