前回の続きです。

後継者・後継社長であれば
会社と自分の未来を○○にしようと
いつも考えていると思います。

そこで、「○○」をどのように決めるかが大切です。

会社の経営資源（ヒトモノカネ）に
何を加えるといいでしょうか。
その加えることがアイディアと言えます。

簡単な例として
製造業であれば、今の製品に何かを加えると新製品になります。
または何か新しい用途(使い方)を見つけることも可能です。

そこで自問自答します
・材料や作り方を他のモノに変えられないか
・販促や媒体など、他の方法はないか
・製造や営業の担当者・担当企業を変えることはできないか
・同じモノでも、使う目的を変えられないか
など、製造工程から販売方法まで
何かひとつを変えられないかと考えます。

もちろん、すぐに答えがでるほと簡単ではないですが、
100個アイディアを出せば5個ぐらいは
「いいアイディア」がでます。

これは本のタイトルを決めるときによくやる手法で、

私も書籍出版時にタイトルを200個考えました。

多くのアイディアを出すためには
毎日同じ行動していても
新しい発想はでません。

あえて、いつもと違う場所や
違う状況に自ら出て行くことが大切です。
多くの成功している後継者・後継社長は
セミナーや勉強会に出ています。

セミナー内容や最新情報を得ることも大切ですが、
それよりも、異業種の経営者と話すことで
新しいアイディアを得ています。
これが本当の経営者交流会の価値のひとつです。

皆さんも
新しいアイディアを考えるヒントを得るために、

積極的に出て行くのはいかがでしょうか

では、また次回

円安による原価高、人件費の高騰、ＡＩの進展など
変化が大きい時期になっていることは
皆さんご存じかと思います。

そこで、多くの経営者・後継者は
「次の一手」を考えています。

特に後継者・後継社長にとっては
今後10年先を考えて、
現在のビジネスモデルから
何か新しい事を始めたいと考えています。

今年になって『攻める』企業が多いです。

そこで、重要なことが新しい事を「何を」やるか。
つまり、経営者・後継者が
次の一手をどのように生み出すかです。

昔から、言われて
「経営者はアイディアマンである」
ということです。

事業承継をする企業は歴史や社風があり、
それを引き継ぎつつ、線路のように
未来に伸ばしていくとが大切です。

ただし、ずっと同じ方向で同じやり方で
会社を繁栄させ続けることはできません。

毎年、少しづつの変化が必要で、
線路の切り替えのように、
あるポイントで少し角度を変えることが重要です。

では、
今の自社の経営に何を加えると
次のステップアップになるでしょうか。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

会社の状況というと抽象的なので、

その提案を実行するのに
会社の物理的な機械や設備などが不足している
それを実行するために追加で投資する財務の余裕がない
それを実行できる人材がいない、成長していない
など、

会社全体を総合的に見て「いい話だけど、できない」
または
「今はそのタイミングではない」
と考えたのではないでしょうか。

ですから、
後継者・後継社長がやるべき事は
提案を反対されたらその理由を考えるのです。

上記のような視点で
「○○ではないか」
と推察してください。

そして、次の時の
その反対理由を回避できる手立てを
用意していきます。

それを何度も繰り返します。

正しい提案を真正面から言うだけでは
会社は良くなりません。

様々な方向から考えることが重要です。

なぜなら
多くの後継社長は自分が社長になってから
「あのとき親父が反対した理由は○○だった」
と分かるためです。

もし、提案が上手くいってないなら
提案の正しさを突き詰めるより
自社で何があったら、できそうかを
考えて下さい。

また、次回

先日、ある後継社長の交流会で
「社長(父親)に何を言っても、言うことを聞かない」
という話に参加者の花が咲いた。

後継者時代や
社長となっても先代が権限を持っている場合などは
自分の思い通りにできず、親と喧嘩するものです。

私もかつて、後継者時代に
2年間ほど喧嘩状態になってました。

ですから、ある一定期間は親子で喧嘩することも大切です。

しかし、それは35歳まで。
それを過ぎたら、単に喧嘩するのではなく、
なぜ、社長または先代は自分が考える
会社が成長するやり方に反対するか、
その真意を掴まなければなりません。

多くの後継者・後継社長が誤解しているのは
自分がよかれと思って提案したことを拒否されると
その提案が「悪かった」と考えることです。

しかし、
実はその提案自体が悪くありません。

もしかしたら、その提案はかつて社長や先代が
考えたり実行したかもしれません。

会社の状況とその改善提案が
上手くかみ合わなかったためでしょう。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

タイプBは倫理は低いとも利益が高いので
多くの人を雇い、給与も高い、
取引先にも多くの仕事を依頼し、社会への影響も高い。
しかし、働いている人にとっては、倫理が低く、
やる気や帰属意識は低くなるでしょう。
いわゆる「お金のための仕事場」となります。
タイプCは倫理は高いものの利益が低いので、
従業員の給料は安く、取引先への支払いも厳しくなります。
いい物をやすく提供するような仕事なので、
働いている人はモチベーションは高いけど、
給料が安いので生活は苦しくなります。
いわゆる「お金よりも気持ちが大事な仕事」になります。

どちらがいいかは一概に言えません。

ただし、タイプDの企業がタイプAになるまでに
タイプBかCを経由するならば、
どちらのルートがタイプAに早く到達できるでしょうか。

タイプCです。
倫理を大切にしてから利益を高める方が
より早く大きくなれます。

これは経営理念の策定に似ており、
経営理念が土台となってビジョンを実現するために
まっすぐに活動することで倫理も利益も得られます。

企業の規模が大きくなっていけば従業員も増えて
多くの人の意識をそろえて活動しなければ
企業として成果はでません。

そのために、倫理が高いほうが社員同士のつまがりも強くなり、
活動スピードが速まります。
中小企業が得意な
「現場での対応力」が備わります。

つまり、
後継者・後継社長は利益を高めることは結果として必要ですが、
そこに意識を向けるのではなく、
その達成までの道のりで
従業員の倫理を合わせるような行動が重要です。

私も幼少期から祖母に
「お天道様が見てる」
と言われたことを思い出しました。

私のコンサルティングでも迷ったら、
「後で子供や孫に言える内容にして下さい」
と言います。

タイプBやCでも差があるので、
倫理や利益が全て相反するものではありませんが、
自社はどのぐらいに割合になっているか一度考えてはいかがでしょうか。

昨今、大企業で不祥事が相次いでいます。
自動車業界であったり保険業界であったり。

先日、ベテランコンサルタントの先生が
「倫理と利益」のバランスについて
お話いただけました。

縦軸を利益の高いと低い
横軸に倫理の高いと低い
と分けた場合
下記のような4つのタイプに分類できます。

タイプA　倫理が高く　利益が高い
タイプB　倫理が低く　利益が高い
タイプC　倫理が高く　利益が低い
タイプD　倫理が低く　利益も低い

理想はタイプAで、
タイプDの企業では生き残りません。

よって、多くの企業はタイプBとCになります。

さて、タイプBとCではどちらの企業がいい企業でしょうか。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

1つめの「失敗しないこと」は経営においてとても重要です。
経営者が大きな意思決定をするならば
リスクの高い過ぎる選択肢は選びません。

事業承継コンサルが専門の私ですから、
会社が長く続くために大きな失敗・ギャンブルを避け、
小さな成果を積み上げることが重要だと知っています。

ただしこれは経営トップの視点です。
「失敗しないこと」が社内風土となればどんな企業になるでしょうか。

「失敗してはいけない」とみんなが考え、
いわゆる「減点主義」になり、
社員がチャレンジをしない企業になります。
そうなれば企業は成長しません。

そうならないために
デザインマネジメント思考を取り入れて
現場ではチャレンジをさせながら
経営の視点で失敗の活かし方を想定しておく。

これができれば令和の成功へと近づきます。

2つめの時間がかかるについて
ある程度しかたがないでしょう。

しかし、現場スタッフが創造的自律的に考えて行動すれば
小さい問題解決は社内で頻繁に発生します。

品質の高い製造現場では
担当者の知恵と工夫で日々改善が
実行されているのと同じです。

そこには現場の問題を再定義して新しい方法を常に試す現場の社員がいて、

それを評価する上司がいます。
その仕組みがとても重要です。

もちろん、このような素晴らしい企業でも
毎回改善行動が成功するわけではないので
チャレンジの多くが失敗し、
それでも改善し続けた成果が成功に繋がっています。

しかし、多くの企業ではそのような現場での工夫を
促進し評価する風土がありません。

それを浸透させるには
経営者は管理職がそのデザインマネジメントからの

「デザイン態度」を学び・実践し・手本を示すことから始まります。

ではまた、次回に

AIの進化やグローバル化によって、
中小企業の経営環境は激変しています。

この変化に対応していくことが企業の生き残る唯一の方法です。
そして生き残った企業にだけ成功が待っています。

これまでの企業経営の優先事項は
「マネジメント」でした。
「いかに効果的で成功確率が高い方法を選択するか」
が経営者に求められていました。

その意思決定のために多くの情報を集めて分析し、
戦略を立案するなどいわゆるマーケティングが
重要視されてきました。

今でもそれらは大切ですが、
この方法では今後の生き残りは難しい。

なぜなら、この方法には2つのデメリットがあるためです。
1つはマネジメントは失敗しないことが優先される
2つは意思決定に時間がかかりすぎる

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

SDG’Sに取り組むことは
トップダウンで「やらされる」事ではありません。

その企業で「何をするか」について
若手からベテランまで交えて話しあうことから
スタートします。

SGD’Sは目標が多様であるので
ある人にとっては
「ゴミを減らす」事が大切だったり、
ある人にとっては
「女性や若手の活躍」が大切だったり、
と多様です。

ですからボトムアップとして
従業員が主体的に活動するようになります。

つまり、ここで組織の活性化と人材の成長が生まれます。

特に若手人材SDG’Sへの関心が高くその活動には積極的です。

今後、人材採用において
SDG’Sを行っている企業が当たり前になると予想され、
むしろ「やってない」企業は若手から見向きもされないかも
しれません。

その意味で人材育成と確保においてSDG’Sは大切です。

ただし、何か新しい取り組みを社内で始める前に、
自社のすでに行っている活動でSDG’Sに当てはまる事はないか、
後継者・後継社長が社内でしっかりチェックしましょう。

ご自身でSDG’Sを学び
「うちのこの活動は○○に当てはまる」
と見つけることが優先です。

新しい事のようで実は昔からやっていることは
業歴の長い企業には必ずあります。

自社を再評価するチャンスです。
ぜひやってみてください。

では、また次回で

私の所属する兵庫県中小企業診断士協会の研究会で
「中小企業におけるSDG’Sの実践事例」について
今年の調査研究について、成果発表を行いました。

約半年かけて
兵庫県内の中小企業でSDG’Sを実践している
具体的な活動を詳しく研究しました。

取り組むきっかけや活動内容は
様々なパターンがあったのですが、
企業としての成果として共通しているものがありました。

それは
「人材の活性化と確保」
でした。

SDG’Sに取り組む企業はある程度業歴が長い企業が多く
地域や社会への貢献意欲が高い企業です。

なぜならば、
地域で長く経営を続けておれば
その地域にお世話になっており、
自然と恩返ししたくなります。

これは以前にメルマガで書きましたが、
返報性の法則と言って恩を受けたら返したくなる。
そして恩を返すとまた返ってくる。
この好循環が長く続いている企業の特徴です。

続きは次回の配信でお伝えします。