誰でも子供の頃に
嫌な思い出はあります。

先生に怒られた
とか
友達を喧嘩して絶交した
とかです。

特に身内の言動で
傷ついた場合は
根深く、心に残ります。

後継者・後継社長にも
よくあることで、
幼少期に父親から
厳しい一言でへこんだ
とか
昭和の時代なら拳骨で
頭をたたかれた
とかはあるでしょう。

私も子供の頃は父が恐かったので
怒られると、震え上がってました。

思い出したくない出来事も
大人になった自分が
その場を目撃したら、
何を感じるでしょうか。

子供であれば、
怒られて恐いとか
嫌だという強い感情だけですが、
その時の状況や前後の出来事を
整理すると、
必ずしも、当時の自分の感じたことが
全てではないと分かるはずです。

その出来事はあるけど、
「○○」ということも考えられる
とか、
父親は「○○」を考えて、叱ってくれた
とかです。

この昔の感情的な問題が
後継者後継社長のメンタルを
低下させている場合が多いです。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

私も婦人服小売業を引き継いで、
多店舗展開していたので、
新店舗のたびに、当初計画との乖離は
経験しています。

その時に最初に考えることは
「問題の本質はどこか」
です。

そして、患者数が伸びない原因は
・提供するサービスの品質不足
・顧客への告知不足
・立地の不備や施設の不足
・スタッフとの関係性不足
など、いつかに分けて考えます。

A氏はそこまで掘り下げて考えたか
と、聞いたら、そうではありませんでした。

ドクターは非常に優秀な方ですが、
経営者ではないので、
目に見えることを原因と感じます。

しかし、経営の問題の本質は
目に見えないところにあります。

当初計画がいくら素晴らしくても
実行段階で問題があれば、
計画だおれになります。

このC分院では課題は
・スタッフとの関係性
でした。

来院した患者に向けて、
各個人では頑張っているのですが、
その頑張っている方向が
ずれているため、
組織としてバラバラでした。

なぜなら、C分院の
「理念」や「ビジョン」が
A氏には、なかったためです。

正確に言えば、
「患者様に寄り添い、地域に根ざした医療」
という、理念がありましたが、
それを具体的にC分院らしく理念を
浸透させていなかったのです。

だから、
あるスタッフは会話を少なめにして、
素早い事務対応することが大切と思い、
あるスタッフは会話を多めにして、
患者さんの話を聞くことが大切と思っていました。

これでは、バラバラです。

A氏の頭のなかには、
理想の分院の姿がありましたが、
D院長にはそれがない。
というか、A氏がD院長に
理解させていないことが原因でした。

後継社長には、よくあることです。

後継者時代も含めて、
何度も考えて、引き継いでいるので、
自分にとっては当たり前のことでも
部下にとっては、初めて聞くことで
理解に時間を要します。

自分の考えや理念を何度も何度も
伝えることの重要性を知らなければ
後継社長が成功できません。

これからA氏と共に
立て直していきます。

宣伝やネットを改善するよりも
もっと大切で効果の高く
やるべき経営活動があります。

その正しい順番を
後継社長は学んで欲しいと
私は次世代経営協会やコンサルティングで
伝えています。

では、また来週

昨日のご相談で
後継者が新しい施設を建設したものの
収益が上がらず困っていました。

クリニックの2代目院長A氏でした。

地方都市で実父からのBクリニックを営みつつ
3年前にC分院を隣町に始めたのですが、
当初の計画の約6割しか収益が上がってません。
毎月赤字なので経営は苦しいです。
（赤字は引き継いだBクリニックで補填）

コロナ前から建設し、完成後すぐに
コロナ禍になったので、
現時点で失敗かといえば、
難しいのですが、
経営は厳しいです。

世間では多くのクリニックが
今年に入ってからは患者数が戻っており、
経営も安定してきています。

つまり、コロナの影響だけではありません。

A氏は
「C分院のD院長がよくないから患者が集まらない」
とか
「C分院の地域への宣伝やネットが足らない
と、原因を分析しています。

本当にそれだけが原因でしょうか。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

日本中に約330万社の会社があって、
経営者はたくさんいます。
しかし、そのうち後継社長となると
全体の約2％。
全国に約6万社しかありません。

つまり、後継社長の経験のある社長は
100人に2人。
たしかに、経営者の集まりでも
少数派です。

だから、悩みも特殊です。

例えば、
「ベテラン社員との関係性の弱さ」や
「新事業の方向性」など
決断するための、様々なステップが必要です

そこには、リーダーとして決断だけでなく、
メンバーとの信頼関係の構築もあります。

これを着実に実行するためには
私は心理学を活用したリーダーシップを
教えています。

自分とタイプの違う人材を導くためには
専用のリーダーシップスキルが必須です。

だから、気持ちの分かる仲間が大切です。
日本人はデリケートなので、
安心して話せる場が重要です。

誰でも、同じ経験をした人には
相談しやすいし、アドバイスも受け入れられます。

そして、後継者・後継社長が
自分らしい経営で会社をよりよくして、
長く繁栄することが、関わる全ての人を
幸せにしています。

まずは、その始まりとして
次世代経営協会オンライン例会です。
ぜひご参加お待ちしています

では、また来週

次世代経営協会は
後継者後継社長が経営を学び、
自分らいし会社の実現に向けて
仲間ともに成長する場です。

これまでは東京でリアル開催でしたが、
6月からオンラインで毎月開催します。
全国から、悩める後継者、素晴らしい後継社長が
集まってきています。

ある参加者は
「後継者が集まっているので安心」
というお声をいただきました。

メルマガ読者の以外の後継者・後継社長の方は
身近に後継者・後継社長として経営の相談ができる人が
非常に少ないのです。

なぜなら、「後継者・後継社長の悩み」に
共感できる人が少ないからです。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

ただし、事業承継の選択肢は狭くなります。
基本的に、息子・娘への事業承継を想定しているので、
それ以外は不向きなこともあります。

また、通常の事業承継であれば
自社株はオーナー一族がもって、
経営は従業員に執行させること可能ですが、
これもできません。

A氏は子供が娘だけで、
社内で働いておらず、
従業員承継を考えていました。

様々な可能性を話す中で、
上記のような、娘に株を渡し、
経営を従業員にとなった場合について
事業承継税制の納税が発生することを
お伝えすると、

「万が一に備え、その納税資金は準備しています」

つまり、多額の納税を覚悟しておられました。

何故かと言えば、
A社長曰く、
「自分はもう充分に働いて、老後の蓄えもある、
それよりも、今の従業員が
いつまでも働けるように最善をつくたい」
とのことです。
そのためには、A社長の想いを引き継げる
親族でも、従業員でも、その目的を達成する
事業承継が重要です。

納税猶予よりも働く人のため

素晴らしい経営者にお会いすることができました。
会社を続ける本質ですね。

では、また来週

先日の事業承継のご相談で
「事業承継税制の納税猶予を取り消すことも考えています」
と、経営者Aさんがお話いただきました。
Aさんは数年前に先代が亡くなった時に
事業承継税制を使って、株を引き継ぎました。

ご存じの読者も多いと思いますが、
簡単に事業承継税制について記載します。

国税庁のHPには
事業承継税制は、円滑化法に基づく認定のもと、
会社や個人事業の後継者が取得した一定の資産について、
贈与税や相続税の納税を猶予する制度です。
とあります。

自社株の価値が高い場合、後継者が自社株取得に
多額の資金を要します。
その資金を用立ることできず、
事業承継が進まないのを避けるために、
自社株を後継者に渡しても贈与税や相続税の
支払いの先延ばすこと(納税猶予)ができます。

納税猶予にはいくつかの条件があって、
その条件を守らなければ、納税しなければなりません。
しかも、利息もつけて。

一般的には
事業承継税制を活用すると、
条件を守って、納税をずっと猶予したい
と考えます。
（それだけ、納税額が多額です）

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

実は皆さんの部下や経営幹部に
仕事を指示するときと同じではないでしょうか。

後継社長の頭の中に「完成図」があって、
その実現に向けて、部下に
「○○する」という指示を与えます。

思い描いたとおりになる場合はよいのですが、
全く違うことになれば、落胆します。

そこで、「何やってるんだ、違うだろ！」
と怒るようでは、まだまだです。
（このメルマガでも何度も対処法は書いてますね）

後継者・後継社長は
「どうやって、自分のイメージやビジョンを
社内で共有して、実現するか」
の具体的な方法について悩みです。

解決する最短の方法は
「相手に正しく伝わる言葉力」
です。

これはリーダーシップにとって必須能力です。

様々な方法はありますが、
まず最初に取り組むことは
自分の伝えたい事・目指すビジョンを
誰でも分かるように何度も言葉にすることです。

上記のAIのように、
自分の頭にあることを正しく伝えるためには
何度か言葉を推敲することが大切です。

しかも、何度も表現や言葉を変えて。

時には自分では、しっくりこない言葉でも
実は相手に強く伝わる言葉や表現があります。

昭和の時代なら、これを
ノミニケーションで、時間をかけて
相手に伝えることができました。

しかし、今はそんな時間はありません。

だったら、AIを活用して、
自分の言葉を自分で磨くことは
最適なトレーニングです。

みなさんも早速、Bingで
自分会社の将来イメージを表せる
画像を作成して下さい。

その言葉を今度は仲間や専門家に話して
さらにブラッシュアップすると最高ですね。

では、また来週

すでに使っている方も多い、
「chatgpt」
何か知りたいときに、質問をすると
チャット形式で答えてくれます。

使い方もだんだん分かってきており、
条件をつけたり、役割を振り分けることで
より実践的なアドバイスがもらえます。

さらに、５月からマイクロソフトのAIの
「Bing」では、キーワードを入れるだけで
画像をAIが作ってくれています。

私は冒頭部分に書きましたが、
次世代経営協会オンライン例会に向けて
そのイメージ画像を作りました。

キーワードや条件を入れて検索すると
約１０秒で4枚の画像が作成されます。

ただ、自分の納得いくイメージ画像ができるまで
約５０回作り直しました。

最初は
「次世代経営協会・オンライン・後継社長・学び」
など簡単なキーワードですが、それでは
イメージと全然違う画像でした。

何度もやり直すことで
「40歳イケメン日本人後継社長が、
オンラインで全国から参加し経営を学び、
成功する6人の男女が写るパソコン画面　アニメ風」
とすると良い画像ができました。

大切なことはAIに
どんな言葉を入力するか、です。

言葉が多すぎても少なすぎてもダメです。

上記の完成文もこれ以上長い文章でも作りましたが
私がアピールしたいポイントがずれて
納得するクオリティーではなかったです。

つまり、
重要な言葉を適切に指示することが
AIを活用するために大切です。

でも、ちょっと考えて欲しいのですが、
これって、AI「だけ」でしょうか。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

ＳＤＧ’ｓの考え方を活用して、
経営を向上させることで
後継社長にとってはチャンスになります。

一般的なＳＤＧ’ｓの効果として
社内の活性化や人材採用への好影響があります。

特に若手人材はＳＤＧ’ｓ等の社会貢献を
就職先の判断材料にします。

ある企業では
自社の中長期プロジェクトとして
後継者に社内ＳＤＧ’ｓのリーダーに指名した
経営者もいらっしゃいます。

その会社は後継者のリーダーシップを育成する
ＯＪＴとしてＳＤＧ’ｓに取り組みました。

反対に「リスク」は何でしょうか。

これも中小期的な視点ですが、
取引先が大手企業として、
取引が同条件の中小企業があり、
Ａ社はＳＤＧ’ｓに取り組み、
Ｂ社はＳＤＧ’ｓに取り組んでいない。

そうなれば、Ａ社と取引する可能性が高くなります。

ですから、ＳＤＧ’ｓに取り組まないことがリスク、
といえます。

ただし、闇雲にＳＤＧ’ｓを取り組んでも
業務が増えるだけで、その効果は少ないでしょう。

ＳＤＧ’ｓのためにＳＤＧ’ｓに取り組むのではなく、
現在すでに行っている環境・社会・地域に貢献している活動を
ＳＤＧ’ｓとして、再定義することが大事です。

極端な意見ですが、
ＳＤＧ’ｓを取り組めば、経営が良くなるのではなく、
経営を良くしている要素にＳＤＧ’ｓを当てはめることが
中小企業にとって、有効です。

自社の行っている、
材料やエネルギーの効率化でも
販売後の破棄まで考えた取り組みでも
取引先を含めた共存共栄でも
長く続いている企業であれば、
必ず地域に貢献していることがあります。

それを「しがらみ」や「古い慣習」と考えずに
ＳＤＧ’ｓとして再定義してみては
いかがでしょうか。

そうなれば、後継者も社内から
信頼も高まります。

ＳＤＧ’ｓも突き詰めれば、
温故知新。

では、また来週