アシスト2代目 ブログ 中小企業診断士 高橋秀仁のアシスト2代目ブログ

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「自分の方針を実現するために外圧を活用する」②

前回からの続きです。

 

HACCP(ハサップ)の話。
HACCPとは私の解釈で簡単に言いますと
食品の安全を保ち、継続的に製造できる経営手法です。
2020年にはこれが義務化される方向です。

 

これに沿った経営をしなければならなくなります。

 

もちろん、現時点でほとんどの中小企業が食の安全を確保し、
製造されています。

 

ただ、このHACCPは国際的な考え方なので、
グローバル化が進展することを
考えると、今から対応することが
後継者経営として、一つのポイントになると考えられます。

 

なぜなら、
食品業界において、大きな視点で今後問題になるのが、
人口減少による、食品消費量の低下です。
現時点でも、国民一人当たりの食品消費量は減り続けています。

 

あなたが、食品製造業の後継者なら
不安に感じているでしょう。

 

そこで、そのピンチを乗り切るのが
「輸出」です。
安全でおいしい日本製の食品は海外でニーズがあります。

 

そこで、その安全を証明するのがHACCPということです。

 

先日、ある食品経営者の後継社長で
このHACCPを使って、納豆をアメリカに輸出したことを
お聞きしました。

 

この企業はもともと大手スーパーの総菜づくりを下請けで
やっていましたが、将来を見据えて自社製品を輸出することを
決断しました。

 

その第一歩が「納豆」でした。

 

納豆をアメリカに輸出するのにHACCPが必要だと
社内で導入しようとしますが、
これまでの企業風土もあり、
なかなかHACCPに準拠する方法ができませんでした。

 

これまで、やっている方法がいい

 

という、現場の声が強かったのです。

 

しかし、なんとして輸出したい後継社長が
社内の主要なメンバーをプロジェクトチームとして集め、
HACCPの意義ややり方を半年間徹底的に
取り組むことで、実現できました。

 

その後継社長は
自分の発案だけでHACCPをやっても、難しかったと思います。
HACCPが義務化されること、輸出には必要であること
という、外圧を使うことで、社内の製造効率を高めたり、
安全性を見直すなど、経営改善ができた
と、お話しいただけました。

 

時に、後継者は自分の方針を実現するために
外圧を活用することで、社内の空気を
「やらざるえない」方向にもっていくことも
大切でしょう。

 

このような、チャンスは皆さんの業界にも
あるのではないでしょうか

 

では良い週末をお過ごしください。

 

 

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【第119回】ポッドキャストが配信されました

【第119回】ポッドキャストが配信されました。

 

「設備の老朽化・リーマンショックなど社長になってからのピンチを積極姿勢で乗り切ったのは:生興株式会社 代表取締役社長 古谷勝彦氏 インタビュー【後編その2】 」

 

大きな投資の決断を会長に納得してもらい、設備を新調したことで、不良率が高まっていた製造ラインの正常化を実現する。

販売機会を捉えて業績向上と不良率低下で利益の高まった事業承継としては、そのことで自社株式が分散していたことも課題だった。

多数に分散した株を集約した方法とは。

後継者にとって、業績と自社株式と、大きなヒントになるインタビューです。

 

ぜひお聴きください。

 

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「自分の方針を実現するために外圧を活用する」①

夏休みが終わりましたね。
当社のスタッフでも
子どもたちの宿題が終わったかどうか
話題になってました。

 

長い期間の休みが終わると
その分の宿題をやらなければならない。

 

今日は
「HACCP」についてお話します。

 

HACCPとは
食品等事業者自らが食中毒菌汚染や
異物混入等の危害要因(ハザード)を把握した上で、
原材料の入荷から製品の出荷に至る全工程の中で、
それらの危害要因を除去又は低減させるために特に重要な工程を管理し、
製品の安全性を確保しようする衛生管理の手法です。

 

簡単に言いますと
食品の安全を保ち、継続的に経営する手法です。

 

食品の安全といえば、
「当たり前」ですが、
その当たり前が異物混入などで損なわれたら
食品製造業としては致命的です。

 

しかし、そのための会社の仕組みとして
取組は中小企業の食品業界では
あまり実践されていません。

 

いままで、問題がなかったから大丈夫と
思っていると、突然問題が発生することに
なるかもしれません。

 

それを未然に防ぎ、
誰がやっても、安全に製造ができるように
品質を安定させるための
手法がHACCPです。

 

今後、食品製造業にはこれに準拠することが
義務化されるので、対応を検討している企業も
多いと思います。

 

特に、大手企業と取引がある中小企業や
海外に輸出している中堅中小企業は
重要でしょう。

 

もし、このような企業であまたが後継者なら
このHACCPをいい機会ととらえることができます。

 

業歴が長い企業ほど
改善や改革が難しいです。
これまでの成功体験が社内で優先されるためです。

 

しかし、このような制度として制定されたものには
従わねばなりません。
中小企業からみれば外圧です。

 

この外圧を活用して、
後継者が食品の安全性を高めたり、
製造効率を高めることに取り組めます。

 

HACCPには、製造工程の改善も含まれるので、
このプロジェクトリーダーを後継者が担当し、
プロジェクトメンバーに各部署横断的な人材を
集めることで、リーダーとして
経験もつめるのです。

 

私も後継者がリーダーとなった
プロジェクトを支援していますが、
その過程で後継者が経営者視点で
成長することが分かります。
そのために必要な正しい方法をお伝えしてます。

 

詳しいやり方は
次回にお伝えします。

 

夏休みの宿題も期限という
外圧があるから、やるんですよね。
これが先生に提出しなくていいと
言われたら、やらないと思います。
それと一緒です。

 

続きは金曜日に。

 

 

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「社内に定着しているルールや慣習には意味がある」②

前回からの続きです。

 

シフト表の効率化を目指した

若き日の高橋は、当時手書きだった

シフト表をパソコンのエクセルに変更します。

 

作成する時間と手間は削減できたのですが、

1か月の間で修正時に、余計な

手間がかかってしまいました。

 

何とかしたいと考えた私は

根本的な事に気づきます。

 

「シフトを途中で変えないようにすればいい」

 

それまで、従業員同士で休みを交換したり、

融通していたものを止めで、

一か月分を月末にまとめて決めるように

社内ルールを変えました。

 

この変更で、従業員から

反対意見が噴出しました。

シフトが自由に変えられないのは不便とか、

一か月先の予定が分からないから、

休みの希望日が分からない等です。

 

それまでのやり方に慣れているいるので、

ルールの変化はスタッフを不安にさせました。

最初はシフトの関する不満だったのが、

いつの間にか会社や私に対する不満に

発展してしまいました。

私も随分陰口を言われたものです(笑)

 

社内の雰囲気は悪化し、

私は孤立しました。

 

そんな時、なぜ手書きだったのかを

当時の社長に聞いたときの答えが

「シフトに融通を利かせるほうが

持ちつ持たれつでいいんだよ。

しかし、ダメなときはシフト表を見ながら

説明して、ダメだと分かってもらう。

シフトを任した時に説明したぞ」

と言われました。

 

手書きの良さは、経営者とスタッフが

顔を突き合わせて、シフトを見ながら

相談できて、同じものを見ていることで

納得できることでした。

 

私はその部分をいつの間にか

忘れていました。

 

そこで、私は

一か月のシフトはまとめて決めるけれども

急なシフト変更も月2回までOK

と明確にして、スタッフみんなに平等に

割り当てました。

そして、変更する場合は

変更する本人と私はよく相談して

許可することにしました。

 

こうすることで、シフトのルールは変わるものの

スタッフ全員に平等で、柔軟性のあるものに

変えることができました。

 

こうすることで、

スタッフの引き継ぎなども円滑になりました。

 

長年続けて社内ルールには

上手くいくためのエッセンスが隠れています。

後継者の皆さんはそれが何かを

見つけることが重要です。

一見無駄なことでも、何か意図があります。

 

ですから、それを分かったうえでの

後継者なりの改善を進めましょう。

 

日中はまだ暑いので、

体調にお気を付け下さい。

 

 

では良い週末をお過ごしください。

 

 

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【第118回】ポッドキャストが配信されました

【第118回】ポッドキャストが配信されました。

 

「社長となった後に会長と衝突しながら経営する後継社長の苦悩:生興株式会社 代表取締役社長 古谷勝彦氏 インタビュー【後編その1】」

 

専務時代には経営的な提案について、会長となった先代に聞き入れられなかった。

また、会長は代表権をもっていたので、経営会議などでは会長の顔をみて行動する社員が多く、困っていた。

それでも、意識改革のひとつとしてISO14001を工場と本社で取得した。

その後、設備の老朽化から設備の更新や新工場の増設、物流設備の新設など、次々と積極的な投資をする。

そこに会長を納得させたものは・・・。

 

 

ぜひお聴きください。

 

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「社内に定着しているルールや慣習には意味がある」①

友人のFBなどを見ていると

お盆でお墓参りをされたかたも

多いと思います。

自分の祖先や父母・祖父母に

感謝を伝えるにはいい機会でしょう。

 

妻の実家に行った時に

娘が仏壇を綺麗に掃除している

のを見ると、日本人で

よかったなーとしみじみ感じました。

 

この先祖を思う気持ちはとても大切で

自分が生まれたルーツを

確認する時期でもあり、

30歳もすぎで、自分の子供が

成長してくると、親の気持ちがわかり、

自分の両親や先祖に感謝する

ようになります。

 

祖先から受け継いできた

教えや考えが、どの家にもあると思います。

その家で、地域で長く繁栄するための

知恵が詰まっています。

 

今の時代に合わないこともあるかも

しれませんが、世代を超えて

家族を守るものになっています。

重要なことは「なぜ、その考え」に

なったのか、その経緯と意味を

知る必要があります。

 

これは、事業承継も同じです。

というか、さらに重要です。

 

社内に定着している

ルールや慣習には意味があります。

さらに、コストもかかっています。

 

後継者から見るとと、無駄なことや

意味のないこともあります。

 

私もかつて、会社に入ったばかりのころ

スタッフの月間シフト表が手書きでした。

既にパソコンが会社にあるのに、

わざわざ手書きは非効率でした。

そこで、エクセルで原紙をつくり、

スタッフの予定を聞いて入力したものを

プリントアウトして、

シフト表として、配布するようにしました。

 

シフト表を担当していた私の作業は

楽になりました。

前任者のシフト作成にかかった時間より

短い時間で作業ができ、

効率化できたと喜んでいました。

 

しかし、しばらくして問題がでます。

それはスタッフの出勤の変更があると、

手書き以上に手間がかかることでした。

 

スタッフの出勤が変わると、

そのたびにプリントアウトするので

時間がかかりました。

 

前任者はそれが面倒だったため、

手書きでシフト表を書いており、

変更したら修正液で変えてました。

 

ですから、変更ごとに手間がかかると

私がこぼしたら、

「だから、手書きがいいですよ」

鬼の首を取ったように言われました。

 

若かった私はちょっと腹が立ち、

意地でもパソコンでやってやる~

と考えたのです。

 

そして、どう変えたらいいかと

改善方法を考えてると

根本的なことに気が付きました。

 

「シフトが途中で変わること」が

問題なんだと。

 

つまり、急にシフトが変わるから

シフト表を修正しなければならない。

 

だったら、一度決めたシフトを変えない

ように、改善すればいいのです。

 

単純なことですが、シフトが変わることが

当たり前から、シフト変えないことへ

社内のルールを変えることが

根本的な改善になりました。

 

しかし、これを実行するときに

さらに問題が起きます。

 

続きは金曜日に。

 

 

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「後継者がおカネに持つイメージ」②

甲子園のあるまち西宮市に住んでいるので
今年の高校野球は大いに盛り上がっていました。

 

私がいつも乗る阪神電車には
「甲子園球場は満員です」と
早朝から張り紙が出るほどでした。

 

さて、
前回のつづきのおカネに持つイメージについてです。

 

おカネは日常的に使うし、会社として稼ぐものです。
そこに、いい経験もあれば、つらい経験もあります。
その中で独特なお金のイメージを後継者は持っています。

 

そのイメージがプラスに働くこともあるし、
マイナスに働くこともあります。

 

後継者が経営者として会社を引っ張て行く立場になると
おカネにマイナスなイメージを持っていることは
会社経営の足を引っ張ることになるので
それを改善することが重要です。

 

前回のE氏もそうでした。

 

自社株を自分に集中するために
様々な資金調達をしようと計画したのですが、
実行に移せない。

 

やる気がないのではなく、
何か精神的に引き留めていると感じました。

 

そこで、
子供の時に 家とか会社とかで、お金のトラブルを聞いてみると
あったのです。
「昔、親父が一度だけ、
『金を持ったがために、えらい目にあった』と」
詳しくは書けませんが、
先代社長のご尊父が事業で成功し、少し余裕が出てきたときに
高校時代の親友に頼まれて、数百万を貸したそうです。

 

よくある話で、結局その親友はどこかに消えてしまい、
数百万は返ってきませんでした。

 

ご尊父も会社が傾くほどの金額ではなかったので、
晩酌時に、ぽろっと愚痴ってしまったのでしょう。

 

その時にEさんへこんなイメージが刷り込まれました
「お金が手元にあると、取られて、友人を失う」

 

手元にお金があること
それを貸して、返済されなかったこと
友人がいなくなったこと

 

これらは、全く関連のないことです。
ご尊父はそのような経験をしましたが、
Eさんには無関係です。

 

でも、そのようなイメージを無意識に受け取ってしまった
Eさんはお金を手元に置くこと、極端に嫌うようになりました。

 

コンサルティングをしていても、
経営計画として数値としてしっかり把握しているのに、
資金繰りとなると全くやらないなど
アンバランスでした。

 

このように、誰しも子供のころに
親からの何気ない一言で、おカネのマイナスイメージを持っています。
特に経営者の子供ならお金に関する話題も家庭内で多いためです。
これをコンサルティングで改善しなければ
経営者として足かせになります。

 

Eさんの場合は、
おカネが手元にあることと
悪いことがおこること
という、起こってもいないことで不安になっていたので、
それを「起こらないから大丈夫」そして、「起こったとしても大丈夫」
と2段階で改善するコンサルティングをしました。

 

その後からEさんが資金集めができたことは言うまでもありません。

 

皆さんのおカネに持つイメージは何でしょうか。

 

では良い週末をお過ごしください。

 

 

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【第117回】ポッドキャストが配信されました

【第117回】ポッドキャストが配信されました。

 

「創業100年を超える老舗企業ならでは、経営体質に危機感を感じる後継者時代:生興株式会社 代表取締役社長 古谷勝彦氏 インタビュー【前編】」

 

大手企業のサラリーマンから、経営者の急病で、悩みながらも会社に戻った古谷社長。
入社数年は、社内では営業実務に従事しており特別扱いはなかったが、社外からは次期経営者としての視線にプレッシャーを強く感じていました。
一方、会社としては古い経営体質に危機感を感じており、効率化やIT化には高いハードルがあった。
このままでいいのかと、経営感覚のズレを後継者として悩んでいた。

 

ぜひお聴きください。

 

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「後継者がおカネに持つイメージ」①

お盆はいかがでしたでしょうか。
土日も含めてゆっくり休んでいた方も多いと思います。

 

私は早めに夏休みをいただいたので、
通常の活動でした

 

先日、後継者Eさんの相談の中で
こんなことがありました。

 

Eさんへは事業承継に向けて、自社株を
ご尊父から移動させる方法をコンサルティングです。

 

Eさんが自社株を買うための資金をどのようにするかを
検討しているときでした。

 

「自社株を買うために、資金が必要です。
まずは、借入金や役員賞与の増加など○○千万円集めましょう」

 

Eさんは了承したものの、
2週間たっても、全く動きませんでした。
(仕事は普通にしているのに)

 

私はおかしいと思います。
Eさんとミーティングをして、進め方を検討しようと
質問しても
「忙しいから、できてないだけ」とか
「もう少ししたら、落ち着くからやります」とか
消極的でした。

 

そこで、私は話題を変え
「Eさん、小さい時に欲しいおもちゃって何でも買えました?」
「高橋先生、何でも買ってもらえませんでしたよ(笑)
今考えると、クラスメイトより多かった気がしますが、
子供の私はもっと欲しいと思ってました。」
「誰でもそうですよね(笑)、ところでその子供の時に
家とか会社とかで、お父さんのお金のトラブルって覚えてますか?」
「えーと、そうですね。昔、親父が一度だけ、
『金を持ったがために、えらい目にあった』と
言っていたことがあったと思います」

 

私は『それだ』と確信しました。

 

誰でも無意識のうちに親からおカネに関する
価値観やイメージを刷り込まれています。

 

それがプラスに働くときもあるし
マイナスに作用するときもあります。

 

重要なことはそれを自分でコントロールすることです。

 

Eさんは無意識で
マイナスに働いているおカネの価値観やイメージがありました。
それを改善しなければと私は話の続きを聞きました。

 

続きは金曜日に。

 

 

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「余裕のあるうちに事業承継の準備をする」②

前回からの続きです。

 

私がいつも、セミナーなどで
後継者や経営者にお伝えするのは
事業承継は平時にするものであって、
非常時にやってはいけない、と言うことです。

 

ましてや、金融機関から押されるように
経営者が決断するようでは、
事業承継を成功させることは難しい。

 

だから、経営者も後継者もじっくり腰を据えて
やれるために、会社がある程度事業承継に集中できる
状況でなければなりません。
売上が微減しているとか、人材が育っていないなど
ある程度の課題なら問題ありません。

 

しかし、
資金繰りや業績に困窮するような非常時には
事業承継より先にやることがあります。

 

しかも、そのように厳しい状況で
事業承継して、後継社長がそれを
乗り切って、V字回復することは
とても困難です。

 

だから、ある程度長期的計画で
事業承継をすることが、
その後の企業の成長へとつながるのです。

 

事業承継は何のためにするかといえば
会社がいつまでも続くために、
経営者が連続的に交代します。

 

その際に現経営者から後継社長に
経営のノウハウの引継ぎ期間が必要なのです。

 

それこそ、伝統や信用という目に見えないけど重要な
その会社が積み上げてきたものなのです。

 

余裕のあるうちに事業承継の準備をする
心に留めてください。

 

 

では良い週末をお過ごしください。

 

 

 

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