アシスト2代目 ブログ 中小企業診断士 高橋秀仁のアシスト2代目ブログ

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「金融機関を訪れる」

 

クライアントの融資について、ミーティングのために金融機関Aに5時過ぎに訪れました。

3時を過ぎているので、窓口が閉まっているため裏口から初めて入りました。

 

中では、職員の方が、しっかり働かれてた。3時を過ぎれば、余裕かと思っていましたが、やはりそんなことはないようです。

 

そのミーティングで、今後の雄姿に必要な書類について、確認をしている「うちですべての融資額を出せるわけではないので、他の金融機関も並行してやられてはどうか」

とご意見いただいた。

 

さて、後継者の皆さんなら、この場合はどのように受け止めるでしょうか?

 

まずは、額面通りに他の金融機関と交渉するのが望ましいです。

 

他の金融機関で、融資を受け得てリスクを分散するのが、優先です。

 

もし金融機関Aから希望融資額の全額が出れば、資金的には余裕ができるので、その資金は使わずに別枠で貯めておきましょう。

 

もし、金融機関Aから融資希望額から減額されたのなら、その不足分を埋め合わせたらいいだけです。

 

さらに、重要なことは複数の金融機関の意見を聞くことで、事業に何が必要なのかを知ることができます。

 

今回の融資に担保設定はありません。それほど資産のない中小企業でも、融資を受ける方法を考え、実践する事が後継者の実力となります。

担保や個人補償をはじめから前提にすると、中小企業として交渉力が保てません。

 

金融機関も金を貸して利息で設けるビジネスモデルである事を忘れてはいけません。こちらが、そのサービスを利用するという意識を後継者が持つことが重要です。

 

なぜなら、かつての金融機関のように、義理人情で融資を受けられることはないからです。金融機関もそれぞれの判断基準で会社を選別しています。

 

 

後継者は事業計画だけで、借りられる条件を知るためにも、自分でチャンレジしてください。

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「あと6年か10年かで交代します」

「あと6年か10年かで交代します」

80歳の創業社長の言葉。

事業承継の相談で伺った製造業社長W氏は

一代で会社を大きくして、売上数億円、

従業員20名の立派な中小企業です。
そろそろ、息子へ社長を譲ろうかと

考えておられるところに、

私に相談されました。

あと6年たつとW社長は86歳。

かなり高齢です。

86歳でも元気な経営者はいらっしゃいます。

しかし、その割合は高いでしょうか。

低いでしょうか。

平均寿命が80歳の現在で、

80歳を過ぎで経営者の仕事ができる状態を

保つことは容易ではありません。
極端な話、

明日に交通事故にあうかもしれないし、

来月に病気が発見されるかもしれません。
経営者としてのリスク管理としては

最悪の場合を想定することが求められます。
ですから、事業承継の準備をしようと思ったら、

まずは3年でできることを決めます。

社長の交代時期は5年後でも構いません。
しかし、3年かけて、もし不測の事態が起きた場合の

備えをします。

後継者に責任ある地位につけ、実績をださせる。

後継者にこれまで担当してない役割を与え、能力育成する。
(主に資金繰りと部下の育成)

株を社長から後継者に移転するための贈与や買取の方策

貸借対照表にある不要な資産の処分

社長からの借り入れの適正な処理

などです。
もし、これを怠ると、

後継者が会社を継いでから問題が発生し、

「こんはなずではなかった」と

絶望してしまうこともあります。
事業承継の言葉が気になったら、即対策!

早めの決断と行動が会社を生き残らせます。

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人の価値観

後継者が最後まで悩む問題が「ヒト」です。

 

会社を引き継げば、会社全員が部下になります。

 

創業社長なら、会社の規模や自分の能力に比例して

 

従業員が増えていきます。

 

そこで、その規模なりの人財管理を身につけるのですが、

 

後継者は自分の経験や能力に関係なく、

 

従業員を率いることになります。

 

ですから、自分のキャパ以上の従業員数だと

 

とても不安になり、困ってしまいます。

 

 

私も小さい会社とはいえ、事業承継する際には

 

とても、苦心しました。

 

 

そこで、私はリーダーシップを発揮するための

 

一つの能力として心理学を活用するようにしました。

 

心理学でヒトの考え方や行動のメカニズム、

 

心動き等学べば、経験不足を補えると考えたためです。

 

実際には「○○なら□□」というように、

 

一つの人財管理の基礎的な指針を持てることで

 

自信を持って、従業員に接することができました。

 

 

 

人の価値観は大きく分けて3つに分かれます。

 

人は重要視する基準が

 

・人間関係性重視

 

・結果重視

 

・直感の気分重視

 

この3つです。

 

 

この見分け方ですが、以下の質問をします。

 

質問1

「いい人」「できる人」「すごい人」のうち

あなたが最も嬉しい呼ばれ方は?

 

質問2

高額商品(家や保険など)買う時に、

最終的な判断基準は

「担当者の人柄」「お得感や性能」「会社のブランドや信用力」

 

さて、どれでしょうか?

 

・人間関係性重視は「いい人」・「担当者の人柄」

 

・結果重視は「できる人」・「お得感や性能」

 

・直感の気分重視は「すごい人」・「会社のブランドや信用力」

 

それぞれのタイプはこのようになります。

 

ヒトの価値観ですので、全ての人は全部の価値観を持っています。

 

しかし、仕事やプライベートでどのタイプが強く

出てくるかということです。

 

当然ですが、どのタイプかが大切です。

 

相手のタイプが分かれば、

 

それに合った応対をすればいいのです。

 

それぞれのタイプの応対は

 

また次の機会に。

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「シニアはジュニアに自分を越えてほしいと願っているものだ」

シニアはジュニアに自分を越えてほしいと願っているものだ

以前私の所属する
中小企業診断士の若手の全国集会が東京で開催され、
その際の基調講演で「はやぶさ」の開発リーダーである
川口教授がご自身の体験から話された言葉です。

川口教授は今では、日本の宇宙開発の第一人者でいらっしゃいますが、
当然、若手の時があって、その時は大勢いる若手研究者の
一人でした。

川口教授がはやぶさを彗星に着陸させて、帰還させるかどうかの
判断をした時の状況を詳しく話してくれました。

当時、はやぶさは彗星イトカワに到着するだけでも
満身創痍でした。いくつかの故障が見られ、
彗星に着陸するのは難しいミッションでした。

ちょっと想像してください。
彗星は宇宙空間では時速何千キロのスピードで動いています。
それにむけて、何万光年ななれた、地球から遠隔操作して
正確に着陸することは神業にひとしいと思います。

そのときに、川口教授の先輩研究者(シニア研究者)が
こう言いました
「ここまで、たどりついただけでも十分な成果だ。無理せずに地球に戻そう」

責任者の川口教授は悩みました。
シニアの意見は至極もっとも。確率論で言えば、
無理して失敗するより、はやぶさを帰還させることで、
日本の技術力もJAXAの権威も保たれる。

もし、失敗してはやぶさが帰還できなれば、
どんな非難にさらされるか想像もできない。

しかし、川口教授は「着陸」を決断します。

その理由は

「そもそもの目的は惑星に着陸して、戻ってくると」と
「そのための能力は十分にあるし、技術的も可能」と
いうものでした。

結果はご存じのとおり、
彗星に着陸し、地球に戻るという世界初の偉業を成し遂げました。

そして、川口教授は最後に上記のように、
おっしゃいました。

つまり、後継者の皆さんから見ると
現経営者(親父)は後継者(息子)に自分を越えてほしいと
思っていることです。

その過程において、意見の相違や
様々なことがあるでしょうが、

後継者が現経営者を超えるような
勇気と実行をしつづけることは
最終的に参道を得ることができます。

だから、後継者らしく成功することを
目指してください。

気をつけることは
今時点で、越えたや越えないではなく、
後継者が経営者として十分に成長した時の
比較であることも覚えてください。

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後継者が見るべきは目先の1年か、10年先か

後継者の方から質問をありました。

「後継者が会社を経営していくにあたり、

目先の1年を見るか、10年後を見るかどちらが重要ですか」

非常に興味深い質問でした。

模範的な答えとしてはどちらも大事です。

会社を経営するにあたり、足者と1年をしっかりと

経営し、これまでの会社の歴史をさらに1年積み重ね、

継続できることは重要です。

その反面、目先の1年ばかりを追いかけていては

目的や目標を見失い、難破船のように迷走して

しまうことになりかねません。

先を見据える事も重要です。

 

では後継者にとってどちらが重要かと言えば

私は10年後の将来像を明確にして、

明るい会社の未来を創ることこそ重要でしょう。

 

なぜなら、会社の経営者が変わることで

従業員も取引先も少々不安を感じます。

その不安を解消するために

後継者がどのような経営をして、

どんな会社にしたいかを明確にして、

分かりやすく伝えることが重要です。

 

そして、何のために、誰のために

会社を経営しているのか、

ここが大切な部分です。
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「私は父の会社を一度辞めて、出戻ったんです」

「私は父の会社を一度辞めて、出戻ったんです」

と鎮痛に話す、後継者Aさん。

かつて20代後半に実家の会社に戻るものの
2年で退社し、その後サラリーマンを7年。

もう、実家には戻らないという決意で
いましたが、最近、父からやっぱり
会社に戻ってきてほしいと言われて、

どうすればいいか、悩んでいます。

私に相談に来る後継者の方で、
このAさんのように、実家の会社を
一度辞めている方もいらっしゃいます。

その方々に特徴的なことが
この先の人生にとても悩んでいることです。

会社の事業内容も好きではない。
会社の雰囲気もしっくりこない。
財務的にはいい会社なので、周りからは進められる。
でも、
自分はやりたい仕事がある(あった)

つまり、
やりたいことを我慢して
父親の会社を継ぐしかない。

という、強い思い込みがあります。
私もかつて、父と経営方針が合わず
「こんな会社、やめてやる」
と思ったことが、あります。

ですから、Aさんの気持ちがよく分かります。

父親の会社にいれば、生活はある程度できるけど
自分が社長になって、この事業を成功させ続けることが
できるだろうか?

自分より詳しい従業員を引っ張っていくことなど
できるわけがない。

自分以外の人が社長をやったほうがいいんじゃないか

様々な不安と心配があふれ出ます。

考え込みすぎで、体に悪いぐらいです。
これを改善するには、

後継者が自分で人生を再決断しなければなりません。
実家の会社の「働かされている」のではなく、

自分は結局、どんな人生でどんな仕事を達成したいのか

これを明確しなければなりません。

そして、単なる夢物語ではなく、

一人の社会人として、経済的にも家族的にも

時間的にもプライベートにも、実現できる可能性の高い

人生をいくつか、方向性を作り出し、

そこから選択することが重要です。
つまり、継がなくてもいいので、その後の人生をどうしますか?

それは、継いだ人生よりも幸せですか?

と自分に問いかけるのです。
さて、自分の人生の迷ったら、やってみてください。

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親族幹部の引退時期を話したか

現経営者の兄弟や親族が

会社にいる場合が多いと思います。

 

他人を雇うよりも、親族のほうが安心という

理由で現経営者の兄弟や親族がいます。

 

中小企業の経営において、親族の力はとても貴重です。

ピンチの時に一致団結したり、家族的な雰囲気で会社の和を

作り出すように、良い面があります。

その反面、親族で反目するようになると、どちらも感情的になり、

収集がつかないというデメリットもあります。

 

そして、後継者が心配することは

現経営者の兄弟が重要なポストについている場合です。

 

工場長や営業部長など、創業時から会社を支え、

苦楽を共にして、会社を成長させてきた功績があります。

 

しかし、後継者がいざ後継社長となると、非常に扱いづらい

存在になる可能性があります。

すべての場合に当てはまるわけではありませんが、

後継社長と親族が対立して、会社を2分する騒動になって、

仕事にならなかったという話も、しばしば聞きます。

 

ですから、後継者は後継社長になる時に

現経営者にそのような不安があることをしっかり伝え、

現経営者が親族に対応してもらうことを

よく話し合ってください。

 

その人の年齢や功績を判断し、引退や定年を

どのぐらいに設定するかを決めましょう。

 

今後の会社の方向性に沿って、何を期待しているのか、

どのようにしてほしいのかを、まず後継者と現経営者で

十分に話し合います。その後、親族に現経営者が

話してもらうのがよいでしょう。

 

私はいつも言いますが、

事業承継の大前提は、

今の会社の資産・人財・顧客・信用など

すべてをそのまま引き継ぐこと、減らさないことが

最も重要です。

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会社で活用している個人資産は?

事業承継で問題になることの一つに

経営者の個人資産を会社が使用しているケースが

あります。

 

分かりやすい例では

土地は経営者の持ち物で、

工場は会社で立てている。

会社が経営者に地代を支払う場合。

 

社長が交代し、後継社長となったら、

土地代を前の経営者に支払うことになります。

 

会社の財布と経営者が財布が近い位置にある

中小企業ならでは問題が出てきます。

 

先代経営者が元気なうちはいいのですが、

相続が発生したら、その工場の下の土地が

誰のものになるかで、会社の状況は大きく変わります。

 

後継社長がそのまま引き継げればいいのですが、

兄弟で均等に分割して相続することに

なってしまったら、会社の地代は

どうなるのでしょうか?

 

3等分して払うとか、

誰かに代表して払うとか

別々に値段を交渉されるとか

様々なパターンが想像できますが、

面倒なことになることは確実です。

 

そんな未来のリスクが

事業承継にはたくさん潜んでいます。

これを事業承継の落とし穴と呼んでいます。

 

今はいいけど、将来は問題。

それをいち早く気づき、

このような事業承継の落とし穴を

いち早く見つけて、回避することは

将来の利益に直結します。

 

緊急性は低いけど、

重要性は高い。

それに対応するのが、

真の経営者ではないでしょうか?
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印鑑の重要性

印鑑の重要性を知っている

後継者は意外と少ない。

それは、現経営者が印鑑の重要性を

教えていないためです。

というか、印鑑の重要性を教えるという

意識が日本の中小企業には少ないのが現状です。

 

もちろん、現経営者の皆さんは

銀行印の重要性は身にしみて、

分かっておられます。

ただ、これを後継者に上手く伝えることが

できません。その理由は、銀行印の重要性に

気付くときは、お金のトラブルに

関わることが多く、それを後継者に話すのが

恥ずかしかったり、嫌だったりするためです。

 

私は経営コンサルタントとして

数百名の経営者と面談してきたので、

お金に関わる失敗談やトラブルを

良く聞き出せます。

連帯保証人になって借金を肩代わりした、とか

経理部長に銀行印を預けていたら横領されたとか、

ちょっと人に言いにくい内容ばかりです。

 

だから、後継者にも銀行印が重要だと

いうタイミングを逃しています。

 

だからこそ、私のコンサルティングで

お金の流れをスムーズにしている銀行印の存在を

改めに説明します。

そして、銀行印を大切にすることで、

最終的にお金の重要性とその流れについて

深く知るようになるのです。

 

後継者は意外とお金について、実感を持っていない方も

多いのです。

増やしたいと思っていても、その仕組みを知らなかったり、

減ることへの恐怖がありながら、直視しないこともあります。

なぜなら、自分でお金を扱っていないためです。

 

経営者にとって、資金や財務の知識や実務は必須ですが、

その第一歩として銀行印を大切にすることから

始めてはいかがでしょうか

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後継者が若手と仕事ができる場を作る

後継者が社長になったとき

その後継者を長く支えるのは

いまの若手社員です。

では、その若手社員と後継者が

信頼を築くために何をするべきでしょうか。

 

答えは一緒に仕事をする。

会社での信頼は仕事の中でしか育ちません。

もちろん、人と人ですから、

初期段階では、食事会などの

仕事を離れた活動も大切です。

 

しかし、仕事で何をともに達成した

経験は将来にわかって、後継者と

若手社員を結びつけます。

 

現経営者がベテラン社員と

仕事と通じて強い絆を築いたのと

同様です。

 

ですから、後継者と若手社員が

一緒に仕事ができる場を作らなければ

なりません。

 

現経営者が会社の新しいプロジェクトを

後継者がリーダーとなり若手社員数名で

実行させることが望ましいです。

 

そのプロジェクトは最初は

小規模なものや小さな改善で

いいでしょう。

 

大きな変化は会社にとって

劇薬なので、後継者にとっても

現経営者にとっても、厳しいことに

なりかねません。

 

私がコンサルティングした企業様では

後継者が営業日報を簡易にするためにWEB日報を導入する

とか

後継者が顧客アンケートを取って分析する

とか

そんなレベルからスタートしました。

 

そのプロジェクトを一つ一つクリアーして

行くことで、若手との信頼が高まり、

そうすることで、仕事の大きくなっていきます。

つまり、従業員を使ったり、頼ったりすることを

学びます。

それは後継社長として必要な資質です。
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