アシスト2代目 ブログ 中小企業診断士 高橋秀仁のアシスト2代目ブログ

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厳しい態度

ある後継者K氏が降格になったと嘆いていた。

 

食品卸売業のU社は複数の営業所があり、それぞれ売上と利益を管理しています。

 

エリアごとに管理しており、後継者K氏は東地区・常務S氏が西地区でした。

経営者Y氏は両者を競い合わせて、成長させようと考えていました。

 

当初は東地区も西地区も一進一退の業績でしたが、あるときに東地区の営業成績が低下し、しかも一定期間低迷した。

経営者Y氏は叱咤激励しK氏に営業強化を命じますが、あまり効果なく、我慢できなくなったY氏はK氏をエリア責任者から不採算営業所への転任を命じました。事実上の降格です。

 

営業は売上や利益など数値で判断されるものですから、目標が未達成なら評価が下がるのは当然です。しかし、身分や処遇まで影響させることは後継者にとってマイナスです。

 

経営者Y氏としては、一旦厳しくしておいて、そこから成長してほしいと願っていることでしょう。

逆境をエネルギーに変えて、何くそと発奮できるタイプならいいでしょう。

しかし、そうではないタイプなら、落ち込み、縮こまってしまいます。

 

結果への責任は次の機会に改善する事で、回復できるでしょう。

 

また、社内としては経営者Y氏が厳しい態度で接している事はいいことだと思いがちですが、失敗に対する責任を常に求められる従業員にも不安を与える結果となります。

 

後継者はここで学んでほしいのです。

現経営者が会社の最高意思決定者ですので、現時点では変更できなくても、自分が経営者になった時、このようなつらい経験がどのように会社に影響を与えるのかをよく観察していください。

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資金繰りについて

月末になると資金繰りが不安になる。

多くの経営者が経験したことです。
後継者の多くは、資金繰りについて

あまり経験していません。
現経営者の奥さんつまり母親が

経理をしていたり、

経理部長がいて、その人が

全て抱え込んでいたり

また、現経営者が後継者に

資金については見せない場合もあります。

20代の後継者なら、

資金よりも現場で実績を積むほうが

いいかもしれません。

しかし、会社はビジネスです。

資金がなくなれば、

倒産を余儀なくされます。

だから、資金や財務について

基礎的な知識は

会社に入った時点で

知っておくことがとても重要です。

現金の動きを見ているだけで

会社がどこから収入を得て、

どこに支払っているかが分かります。

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スモールゴールを作る

本日は計画を達成させるリーダーシップについて。

計画を達成すると聞くとなんか難しく思えますが、例えば6カ月先に海外旅行に行くために、準備する事と同じです。

海外旅行なら、いつの何時の飛行機に乗って、滞在先のホテルを決めて、観光先を選んで、レストランや行きたい店を決定してなど、決断が要ります。これを予算と参加する人の希望を最大限に取り入れて、旅行日程を決めます。

旅行を楽しくするために、前々から準備します。その準備についても、よく相談しますよね。予定していた観光地が工事中で行けないとなると、次に行きたい観光地に変更します。その場合の交通手段や予算等が変更しますよね。そのたびに、参加する人と相談し、決定権のある人が決断します。これを繰り返します。一つ一つでは、旅行本を買って調べるとか電話するとか小さい行動です。この小さいハードルをちょっとづつ超えて、楽しい旅行を実現します。

これを経営に置き換えるだけです。

経営の目標も年間売上○○円と大きく示すと数値が大きすぎて実感がわきません。

そこで、その目標を達成するためのステップを非常に細かく設定します。細かいければ細かいほうがいいので、20でも30でも大丈夫です。

その細かいステップを達成して、小さなゴールを積みかさねることで、結果的におおきな目標を達成できます。

その細かいステップは誰が聞いても分かるような具体的な行動にまで分析しなければなりません。

例えば、「顧客ニーズを調査する」ではステップが大きいので、「顧客ニーズを調査するためのアンケートを作成する。」でワンステップ。さらに、「調査アンケートを10社に訪問して、答えてもらう。」にまで、分解して下さい。

この分解する手腕こそ、後継者の出番です。経営者ほど上からではなく、従業員ほど下からではない、ある意味中途半端な後継者こそ、両者の意図や理解度を分かって成果の出るステップを作成できます。

後継者の皆さん、いきなり全社的に行うことは難しいので、部署ごと等小さい部分からスタートして、スモールゴールを作っていてください。

 

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新しいことにチャレンジするには・・・

新しいことにチャレンジして
「攻め」の経営をしたいのに、できない。

そんな、悩みを後継社長の皆さんは
感じています。

事業承継する会社は
業歴が長く、事業も安定しており、
現状を継続することが
最もよい状態のように思えます。

確かに、短期的には問題ないでしょうが
将来的にはどうでしょうか?

1年後?
2年後?
3年後?
5年後?

現状維持ではいつかは低下します。

低下してから回復するのは難しい。

だから、好調なうちに、次の手をいくつか打っておく、
これが経営の鉄則です。

だから、後継社長も、次の一手を打とうしますが、
経営幹部や部下にわかってもらえない。

だから、攻めたいのに、攻められない。
アクセルを踏みたいのに、ブレーキを同時に踏んでいる
そんな状態です。

現場を動かすには
リーダーシップが必要です。

そのリーダーシップはぐいぐい引っ張るタイプではなく、
部下をサポートして目標達成するタイプです。

後継者は自分が動くよりも、
周りを動かす、そんなリーダーシップを身に着けないといけません。

 

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現経営者と会社の将来について話したか

事業承継で一番多い課題は、現経営者と後継者が

経営について意見が食い違うことです。

これは、ある意味当然です。

現経営者は長年自分なりの経営手腕で

会社を継続させて成長させてきました。

その中から会社をうまくいくための

ベストの方法が現在の会社の経営方針です。

 

どのようにして、業績を伸ばし成長するか

という視点とともに

大きな失敗をどのようにして回避するか

ということも常に考えています。

 

この失敗を回避するノウハウは

長年の経験から導き出した経験則です。

私は会社経営において、

経営者の経験は重要な要素だと考えています。

 

なぜなら、失敗しなければ、

継続できるのが事業承継をしようとする

会社です。

 

つまり、まずは失敗しないことが

事業承継では優先させるべきことです。

 

ですから、後継者の皆さんには

「社長を交代したら、後継者が現在のやり方で1年間体験する」

ことを私は勧めています。

こうすることで、失敗しないための

会社の中になる様々なルールや

活動の本当の意味が分かるからです。

 

それが分かってから

後継社長なりの改善を行っても

遅くはありません。

後継社長には時間があります。

決して焦ってはならないことを

知っておいてください。

なぜなら、現経営者の考えや気持ちが分かることが

事業承継後の後継社長の成功に直結するからです。

 

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老舗企業研究 大丸

今回は百貨店大丸です。

現在はJ.フロント リテイリング株式会社です。

私が関西在住なので、大丸はかなり親しみのある

百貨店でした。

歴史は古く1717年に京都伏見で呉服店として開店しました。

その後、大阪心斎橋にも店をかまえ、

その心斎橋は今も大丸本店として、営業されています。

創業者下村彦右衛門は宣伝上手で、店の名前を

様々な手法で、消費者に認知させた。

例えば、着物の納品をする際に、

通常の風呂敷より大きな風呂敷でつつみ、

お客様に渡した。

その風呂敷は取引先の奉公人などが

大きくて使いやすいため、それを背負って

町中を歩いたそうです。

もちろん、その大きな風呂敷には

自店の大きなマークが入っていました。

このようにして、成長していきます。

 

近年では、百貨店は厳しい経営環境ですが、

大丸はいち早く、経営改革を進め、

現在は業界トップの収益構造です。

不採算店をいち早く撤退し、

札幌店のように新店を成功させています。

さらに、松坂屋の統合など百貨店業界の

生き残りもいち早く対応しています。

 

その大丸の家訓が

「先義後利者栄」です。

 

利益を得るために、

まず人として義を尽くしなさい。

という意味だそうです。

 

大丸はすでに上場企業で、

創業家が家訓を繋いているわけでは

ないのですが、創業者の家訓は

今も企業風土として、

しっかり浸透しています。

 

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日刊工業新聞の記事にして頂きました。

先日の大阪産業人クラブの青年部会交流会でのスピーチを記事にして頂きました。
またいろいろな方とお会いできる機会があれば参加したいと思っています。

日刊工業新聞記事

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見落としている問題

「事業承継は大丈夫です。うちの会社は安定していますし、技術もあるので、事業承継して私が社長になっても、大きな問題はないです」

と、自信に満ちて答えてくれたE氏。私は不安を感じながら「自信を持つことはいいことです。しかし、中小企業の事業承継では、どんなに準備しても少なからず問題が発生します。業績、人財、契約内容、財務、株式、人事風土など、どんな小さな問題も準備して下さい」と伝え、話しを終えました。

私の経験では、このように自信がある人ほど、実は見落としている問題が会社に潜んでいます。

これまでの経験から会社は大丈夫だろうと現実を楽観視してしまうためです。

後年、E氏にあうとやはり問題が発生しました。

E氏の伯父に当たる常務のT氏がE氏と経営方針が合わないため、会社を退職してしまいました。と同時、T氏が中心となっていた従業員も数名やめました。

さらに、E氏の会社の隣の県で、同業種としてやめた従業員たちと会社を始めたのでした。

そして、E氏の会社の売上の4割はT氏と関係が深く、その会社たちはT氏の会社と取引をすることになりました。

E氏は私に会った時に、「まさか、うちの会社でそんな騒動が起きるとは思っていませんでした。人財についてもっと詳しく考えておけばよかった」と後悔されたのです。

事業承継はつぶれる会社以外はすべての会社で起こります。それを改めて分かってほしいのです。決して、よその会社の話ではない、対岸の火事でもない、自分会社で起こってしまうので、事前に予防しましょう。

 

 

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後継者専用のマーケティング

中小企業にとって、売上の9割の責任は経営者にあると言われています。

つまり、社長が仕事の9割を作り出すことが重要です。

これは、社長がトップ営業マンになって、

仕事が受注しつづけるとは違います。

経営者自身が営業して仕事をとることもあるでしょうし、

特に新しい仕事や大きな仕事では

経営者自らが営業に関わることも重要です。

 

しかし、経営者だけしか仕事をとれないようでは

会社の成長はありません。

しかも、現経営者が営業が得意だからと言って

後継者が営業が得意とは限りません。

私の体感ではむしろ営業が苦手な後継社長が多いのです。

 

だから、後継者が会社の仕事を作るためには

どうやって物が売れるのかというメカニズムを知ることが優先です。

これを現代風にはマーケティングと言います。

 

マーケティングと言っても様々な定義があるので、

私の言うマーケティングは後継者・後継社長専用のものです。

 

なぜなら、後継者はすでに事業が成り立っているリーダーとして

後継社長になるので、現在の顧客をいかに大切にするかが

マーケティングの第一歩になるためです。

 

これを忘れてしまい、新しいことにチャレンジすると

失敗してしまいます。

 

まずは既存顧客を大切にすることが重要です。

具体的やり方はまた別の機会で。
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老舗企業研究 株式会社虎屋

老舗企業から会社継続の秘訣を紐解いています。

株式会社虎屋。

ご存知、羊羹やまんじゅうで、有名です。

創業は室町時代で、天皇陛下の御用品です。

 

この長寿企業には時代をどうやって生き残ってきたか

の叡智がつまっています。

 

よく言われることですが、老舗企業は

伝統を守りながらも新しいことに挑戦する。

その新しいことが続くことで、次の伝統となる。

虎屋はまさにこれを体現している企業です。

 

伝統的な和菓子を販売するだけでなく、

TORAYA CAFÉとして、新しい事業に

チャレンジしています。

和と洋の素材同士の相性を大切にした、

長く愛されるお菓子を目指しています。

連日、大人気です。

 

これを実現したのが、虎屋の社風です。

自由闊達な意見ができることや自己研鑽に励むこと、

そして、良い提案を採用することなど、

昔から実践しています。

 

この社内の意識を守り続けることが

虎屋のひとつの強みでしょう。

 

会社の精神を守り、

事業は変革・成長する。

事業承継の王道です。

 

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