アシスト2代目 ブログ 中小企業診断士 高橋秀仁のアシスト2代目ブログ

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【第91回】ポッドキャストが配信されました

【第91回】ポッドキャストが配信されました。
「第91回 後継者として断行した社内改革での問題とその解決した覚悟とは:オーダースーツSADA 佐田展隆社長インタビュー【その2】」
会社としてギリギリの経営状況を何とか打開しようと佐田社長は後継者として営業改革を推進します。
それまでの販売数中心から利益中心の営業方針の転換は社内で様々な問題を引き起こします。
それを解決した佐田社長のある覚悟について、お聞きください。

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「事業承継で最初に求めること」③

さて、前回のメルマガで
ある後継社長A氏が
「うちは景気が良くなれば、それで儲かるからいいんです」
ということで、
周りの経営者からあまりよく思われていないこと
を書きました。

このメルマガを読んで、
私の周りにもそのような後継者がいます
とのメールをいくつかいただきました。

そうなんです。
意外とそんな後継者が多いんです。
「業績」が上がれば、いい経営者
と思っている後継者・後継社長。

前回も書きましたが、確かに
中小企業で経営者が稼ぐ力を見せることは
大切です。

でも、経営者としてはそれだけでは不十分です。
不十分というより、売り上げはあくまで結果であり、
そのプロセスを会社として実行することが
経営者としての本当の能力です。

そして、会社を動かしているのは
現場の社員であり、それを束ねる中間管理職です。

その人々の能力を発揮できるように
活動させるようにするのが経営者の能力です。

その能力のひとつは会社の方向性を指し示すことです。

「わが社はお客様の○○のために、××という商品・サービスで貢献します」
とか
「わが社は従業員の満足を第一にし、そこから顧客様ために働きます」
など
自社から社会や顧客への貢献を示すことが会社のリーダーとして大切です。

それを、どんな場所でもブレずに発言できることが
経営者としての信頼になります。

心理学でも実証されていますが、
ヒトは自分の発言した言葉通りに行動し、
周囲もそのように受け取ります。

会社は社長一人ではできないので、
経営者の発言のままに、社員は動きます。

だから、A氏のように
「うちは景気が良くなれば、それで儲からうからいいんです」
では、社員は景気が良くなるのを待つばかりです。

でも、A氏が経営者として、どうしてそのような
発言をしているのでしょうか。

続きは金曜日に。

 

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事業承継コーチ(仮)養成講座開催決定

みなさん、こんにちは

このたび私の事業承継ノウハウを体系化したものを「事業承継コーチ」として皆さんに活用いただけるようにパッケージ化しました。

事業承継で悩んでいる経営者や後継者に直接お伝えするだけでなく、それを支える専門家の皆さんに事業「勝」継理論を学んでいただき、中小企業の事業承継をサポートいただければと思います。

日本経済を支える中小企業を長く班得させるためには、オーナー企業ならでは事業承継の方法を知っていただき、メンタル面も含めた総合支援が必要です。

その体験セミナーと説明会を開催しますので、ぜひご参加&ご紹介よろしくお願いいたします。まずはこちらをご覧ください

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「事業承継で最初に求めること」②

前回からの続きです。

A氏は引き継いだ会社をなんとか
盛り立てようと頑張っています。

その頑張り方や表現方法が
正しい方法でないのです。

後継者や後継社長は
どうしても、業績などの目に見える成果を
アピールしたくなるものです。

なぜなら、経験が少ないので
自分自身を社長と認めるために
業績という分かりやすい物差しを必要とします。

確かに業績は大切です。
従業員からすれば、新社長が「稼ぐ力」が
あることで安心します。

でも、業績さえよければいい社長でもありません。

事業承継で最初に求めることは
先代社長の築いた、信頼や人材、ビジネスモデルを
一旦はそのまま維持できるように自分の経営力を
高めることです。

つまり、今の社長と同じことができることが
事業承継でまずは目指すべき最初のステージです。

だから、後継者にとって一つの目安が、
社員やスタッフが同じように動けるか
ということです。

社員やスタッフが能力を同じように発揮したなら
現経営者と同じような結果になります。

後継者や後継社長でやってはいけないのが、
それまでのやり方をいきなり大きく変えてしまうことです。

違うやり方をすれば、結果が変わってくるのですが、
経営の浅いうちはどうしても失敗してしまいます。

後継者・後継社長にとって
会社としての継続を重視してください。

そして、A氏の真の課題は
次回に書きます。

では、よい週末を。

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【第90回】ポッドキャストが配信されました

【第90回】ポッドキャストが配信されました。
「第90回 オーダースーツ業界に革命をもたらした四代目社長の苦難の後継者時代:オーダースーツSADA 佐田展隆社長インタビュー【その1】」
首都圏を中心に約50店舗のオーダースーツSPAを展開する佐田社長。 100年以上続く企業の4代目として、様々な苦労が後継者時代にありました。 自分の会社の全容がなかなかつかみ切れず、社長(父親)との衝突など 後継者なら誰でも体験する内容を詳しく話していただきました。
ぜひお聴きください。

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「事業承継で最初に求めること」①

2月に入りました、2月3日は節分ということで
暦のうえでは新しい1年のスタートです。

お正月に新しい1年の目標などを考えたかと思いますが、
本当のスタートは節分からです。
ここからは、考えること実践することを
車の両輪のようにされてると良いでしょう。

先日、ある後継社長A氏に
経営者の集まりでお会いしました。

A氏は鉄関連の原材料を販売しており、
先代社長から3年前に社長を引き継いでいます。
先代社長は会長として、ある程度経営に携わって
いますが、基本的にはA氏が決済しています。

そのA氏の口癖が
「うちは景気が良くなれば、それで儲かるからいいんです」
ということです。

原材料に関わる中小企業は取引先の大企業の
業績に大きく左右されることは、業界構造としてあります。

ですから、A氏が言っていることは一面として正直なところでしょう。

しかし、経営者の集まった場所で、
上記のように繰り返し言うことはあまり得策ではありません。

なぜなら、ほかの経営者から
確かに経営とは景気には左右されるが、
経営の本質はそこではないと
思われるためです。

現に、複数の経営者から
A氏の発言を不十分に感じる方が
いらっしゃいました。

「景気もあるが、それよりも
社長としての、経営方針や社員の感謝など
経営者としての力が大切だ」
と、ご意見をいただきました。

確かにそのとおりですが、
A氏は引き継いだ会社をなんとか
盛り立てようと頑張っています。

その頑張り方や表現方法が
正しい方法でないのです。

なぜでしょうか?

この続きは金曜日に。

 

 

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「資産を減らさずに受け継ぐ」②

前回からの続きです。

資産を減らさずに受け継ぐことが

後継者がやるべきことです。

後継者にとって

減らさないことの第一番目は現金です。

現金を減らさないために、
会社として何をするべきか
という発想が必須です。

現金を減らさないためには

そもそも企業活動で黒字を出して、

キャッシュで現金を残すことが前提ですが、

日常の資金繰りの中で

毎月「いくら資金を残して、ためているか」

を実感できるでしょうか?

資金繰りはどうしても目先のことを

優先してしまいます。

これは、しょうがないことです。

だから、自動的に資金をためるルールを

社内に作っておくことです。
例えば、

毎月月初に○○万円を自動的に積み立て口座に移動する

保険商品を使って、資金を確保する

いくつか方法があるでしょう。

特に保険を活用して資産を残すことは

成功して経営者は必ずやっていることです。

節税しながら、資金を残すことができる

金融商品として保険を活用することを

検討してください。
事業承継にお金の感覚は必須です。

後継者が「現金を残す」ことの方策を

考えることで、後継者目線から

経営者目線に成長できます。

会社全体を見れるのです。

後継者の皆さんは

現金を減らさずに受け継ぐことを

実践してください。

 

よい週末をお過ごしください。

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【第89回】ポッドキャストが配信されました

【第89回】ポッドキャストが配信されました。
「第89回 自社の倒産の経験を生かして、現在は資金調達のコンサルタントとして活躍中:ビル管理業 エンドウさん(仮名)【解説編】」
不動産管理業を継いだエンドウさんでしたが、
バブル期に借りた借金が重く、厳しい状況でした。
その中で、後継者ならではの葛藤やチャレンジについて解説しています。
ぜひお聴きください。

 

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「資産を減らさずに受け継ぐ」①

1月末になり、年度末に向けて、準備に忙しく

なっているかもしれません。

また、4月からの計画を練っている

後継者の方もいると思います。
今日はお金の話です。

事業承継する会社には、様々な資産があります。

土地や建物などの不動産
車や家財などの財産(動産)
株や債券などの金融資産
現金そのもの
何かの権利や免許
など。

この資産を減らさずに受け継ぐことが

後継者がやるべきことです。

しかし、不動産や動産の価値は買った時から
時間がたてば下がってくるものです。
中古で売り出せば、買った時より安くなるのは
当たり前ですね。

つまり、後継者にとって

減らさないことの第一番目は現金です。

現金を減らさないために、
会社として何をするべきか
という発想が必須です。

具体的な発想は何があるでしょうか。

この続きは金曜日に。

 

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「もっと早く準備しておけばよかった」②

前回からの続きです。

現経営者は何度か事業承継について
考えることがこれまであったはずです。

多くの場合は
自分の年齢が区切りに近づいたとき(65歳とか70歳とか)
自分の体調が悪くなった時
経営者仲間が代替わりした時
などがあります。

その時に考えるのですが、
事業承継について経営者が正しく情報を把握することは
難しいです。

経営者は経営についてプロであり、
知識と経験が豊富ですが、

事業承継でも
「もっと早く準備しておけばよかった」
「事前によく話し合っていれば問題なかったのに」

ということがあります。

例えば、
社長が交代し、新社長と新会長とで
会社を運営するようになります。

その場合、重要なことは
新社長の責任範囲と
新会長の責任範囲を事前に決めておくことです。

新規事業については新社長が決済し、新会長は相談と承認。
ベテラン社員については新会長が担当する
資金繰りについては新会長が銀行と交渉する
人事配置について新社長が権限を持つ
などです。

これが明確になっていなければ、
まず新社長と新会長で齟齬が起きます。

そして、お互いに
「そんな話は聞いてない」となって、
もめる原因となります。

それを丁寧に決めておくのです。

例えば、経費決済について
20万までは新社長が決済できる。
20万以上は新社長と新会長の両方の決済がいる
とか
年間の給料やベースアップは新社長が決めて
ボーナスは新会長が決める
とかです。

細かく決めるのは一見面倒ですが、
それをすることで、あとでスムーズに経営できます。

それを今年はここまで新社長がやる
その次の年は、そこまで新社長がやる。
というように、数年かけて
段階的に新社長に移行することが望ましい。

そのように、みなさんも行っていただき、
事業承継を円滑にしてください。
そして、そのことが企業のさらなる成長に繋がります。

では、良い週末を

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