さて、先日、ある経営者の会で
「先生のFBでの投稿のように経営者と後継者って
そんなに揉めるのですか？」

と質問をいただきました。

ベテラン社長A氏であって、

ご自身もかつて御尊父から会社を引き継いだ2代目社長です。

高橋「A社長は、お父上と揉めたことはなかったんですか」
A社長「そーいえば、会社に戻されたときはいろいろあったな～」
高橋「ですよね～、とはいえ、A社長は適度な喧嘩でよかったと思います。
やり過ぎではダメですが、全く喧嘩しないのも不健全ですから」
A社長「適度か分からんけど、やり過ぎたと思ったら少し控えただけや」

実はこの「やり過ぎた」と感じられるかが重要です。

経営者も後継者も会社のために「○○がいい」
「将来ために××しよう」と考えます。

特にビジネスの拡大の方向性について意見が合わないことがあります。

さて、そんな時にどうするか。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

もう少し具体的に言えば
「誰」の「どんな」悩みを解決したいのでしょうか。

誰というのは基本的に経営者や働く人ですね。

あとは、どんな悩みを解決したいのかを明確にしましょう。

これは、自分の過去の経験からしか生まれてこないものです。

かつての自分が困っていたことが最も適した動機です。

事業承継コーチ養成講座では
講座修了して、どんなコンサルタントになりたいかまでを一緒に考えます。

また、描く未来ビジョンを実現するためのコンサルノウハウも提供しています。

コンサルタントとして軸が定まったら、そこを中心に仕事も増えてきます。

なぜなら、他人からは
「○○なら、あの人だ」と強く認識されるからです。

次のステージアップを目指す方にもお進めです。

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https://www.jsc-kyokai.com/seminar

あなたの「世の中を良くしたい」ことは何ですか？

と聞かれ、すぐに答えられる方は
コンサルタントとして軸が固まっている人です。
そして、仕事も広がっているでしょう。

経営者であれば経営理念やパーパスなどを考えて、
社会貢献や顧客の課題解決を常に話しているでしょう。

そもそも、会社は世の中の課題を改善するために
多くの人が集まって活動する組織体です。

つまり、理念があるのが当たり前です。
理念なき経営は罪悪に等しいと言われています。

士業やコンサルタントも個人事業主・フリーランスであり経営者です。

皆さんが提供する士業のビジネスサポートやノウハウが企業や社会に役に立っているから、
その対価を収益としていただくわけです。

だったら士業・コンサルタントの皆さんは
「世の中の何をよくしたい」のでしょうか。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

社内の反発が強くても
5年先10年先の企業ビジョンを達成するためにはやらなければなりまえん。

当然、成果ができるまでは後継者は「針のむしろ」です。
毎日つらく、眠れず、胃に穴があくかもしれません。
(私もかつてそんな経験があります)

社内のみんなが苦しい状況にあっても
将来のために「やる」と強い決意が後継者・後継社長には必要です。

この覚悟ができるのは後継者・後継社長だけです。
現経営者もかつてはそのようにされていました。

しかし、年齢と共にそんな大きなリスクをかけて実行はできなくなります。

その時こそ事業承継のタイミングとも言えます。

よって、

後継者・後継社長は自分が矢面になって批判されることを前提に達成したい未来像を示し、

覚悟を示しましょう。

そうすることで社内の大変な時期を短くすることはできます。
従業員も理解を示す人数が少しづつ増えていきます。

後継者・後継社長なら誰でも経験することです。
ただ、これを一人で耐え忍ぶのはつらいので仲間の力を借りて下さいね。

では、また来週に

先日、コンサル先の経営会議で
「社内組織変革による顧客への負担」
について議論がありました。

組織のルールや考え方を変えようとすると
業務が一部円滑でないことが起きます。

例えば、
効率化を目指して導入したITシステムが導入初期には
不具合やエラーなどで顧客に迷惑をかける場合がありますね。

顧客に迷惑をかけたくないのはみんな同じ気持ちです。

しかし、昨今のDX化などで効率化するために、
仕事のやり方の変化は必要に迫られています。

今のやり方が慣れており、
お客様へのスムーズに業務がこなせたとしても
DXで効率化できることを先延ばしにすることは長期的にはマイナスです。

ですから、
顧客の負担がゼロとはいかず、
しかし、企業の都合で負担を大きくなっても顧客が離れてしまいます。

だとすると
どこまで許容するかが経営者・後継者の決断です。
特に後継者に取っては売上が下がることも覚悟しながも判断しなければなりません。

自らが将来に得られる売上や利益を失うリスクがあっても組織変革は必須です。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

そんな時にこそ経営トップが社員に向けて今後の方針やビジョンを語り、
現場を落ち着かせなければなりません。

しかし、B社長は社員の前で話すことを苦手です。

これは後継社長なら誰でも経験することでしょう。
ある役職を長く務めている方が退職し、
新規または若手が次のその役職を担うとなれば、どこで同じ事が起きます。
（あいつで大丈夫かと言われるなどです）

そして、後継者・後継社長が現場に説明しても不満や反発を受けるでしょう。

私もかつて、婦人服の店長が替わったら現場からこのような意見がありました。

大切なことは
相手の意見を聞きながら会社の目的とビジョンを
粘り強く話して相手に安心を与えることです。

これは1回話したら相手が分かってもらうわけではなく、
何度も話すことでわかり合えます。

事業承継の7つのテーマの3つ目の「コミュニケーション力」が
後継社長として発揮しなければなりません。

さらに、3つのタイプ別コミュニケーション力であれば、
相手に会わせた話し方もできて、関係性が築けます。

そして、従業員に経営トップとして仕事を「頼める」ことが大切です。

社長と従業員という立場は違いますが、
共に会社を成長させて、心身共に幸せになることに同じ方向を向いています。

それをしっかり伝えられる後継社長が会社を末永く発展させて、

良い会社として継続しています。

会社を引き継いだ当初は従業員全てと強い信頼関係があるわけではないので、
関係性を作りあげることに時間を割くことが後継者・後継社長と業績を上げるよりも重要です。

ヒトに関する課題が最も時間を要するので、積み重ねで頑張って行きましょう。

では、また来週に

先日事業承継コーチ卒業生のAさんから
こんな相談がありました。

「後継社長が製造現場に出ずに役員室にこもっているのですが
どうしたらいいですか？」

50名ほどの食品製造業(関東地方)を引き継いだ後継社長B氏は
これまで人事や経理を担当しており、
現場は工場長に任せており、ほとんど工場に入っていません。
工程管理や技術的なことは分かりません。

B氏は2年前に社長を引き継いでおり、
会社の業績は好調です。

しかし、工場長が退職となって現場の不安が高まっています。

次の工場長候補はいるものの工場長が長くやっていたので、
交代したあとに
「現場が問題なく稼働できるか」と
従業員が不安なことはしかたがないことだと言えます。

続きは次回の配信でお伝えします。

それでも、会社の将来ため続けました。
社内の仕組みや設備など改善しました。

そこから少しづつ採用を増やしていき
今では毎年3～5名も採用できるようになり、
定着率もアップしてきました。

これが7年間で起きた会社の変化だそうです。

人手不足で採用はますます大変になりますが、
中小企業でも新卒採用はやっていけます。

もし、あなたの会社で新卒採用を続けるとしたら5年後10年後にどんな会社になるでしょうか。
そして、後継者・後継社長の皆さんは新人に会社の未来

をどのように伝えますか。
新しい年度のスタートに来年の会社の姿を想像してはいかがでしょうか。

では、また来週に

先日、後継社長Aさんと話していたときに
「新卒採用を思い切って始めてから会社が変わりました」

製造業のAさんは社長を引き継ぐ前から
会社の将来を考えた時、
若手社員が少ないことを不安に感じてました。

後継者時代から人手不足を
20代後半から30代前半の
即戦力になりそうな人材を採用してきました。

社会人として基本的能力はあるものの
自社の風土になじめずに、
中途採用者の定着率は高くありませんでした。

Aさんは
事業承継を機に「新卒採用」を
始めようと決意しました。

これまで、人員が不足した場合に
補充として採用していたことを
企業の成長を目指した採用に舵を切ったのです。

その新卒採用の準備に当たり、
Aさんは
・会社はどこを目指すのか、
・新人を成長させるプロセスは何か
・新人を受け入れる風土は
・新人に自社の大切なこと知ってもらう方法は
・新人が定着する設備は何か
など、
これまで他社ではやっていても
自社ではやっていないことを
徹底的に洗い出しました。

社内の経営幹部や中間管理職に
「新卒採用」する会社について
何をすればよいかを毎月ミーティングしました。

新卒採用初年度は3名採用したものの、
半年で全員辞めてしまいました。
1年間の準備が水の泡のように
落胆したそうです。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

稼ぐでも、やりがいでも、安定でもどれでもかまいません。
大切なことは、それを「経営者」として
従業員にしっかり伝えて、
社内の価値観や経営計画の基礎とすることです。

昨今では一般的には「やりがい」を
最重要視していますが、
中小企業ならどれでも大丈夫です。
むしろ、選んだひとつをより深く極めることが大切です。

例えば、
稼ぐであれば、
「業界平均の2倍の給与を出す」
でもいいんです。
(もちろん働く時間は法律を守って)

そのために、徹底的に生産性を高めて
従業員は1秒短縮・1円削減・1名の顧客売上にこだわる。
そんな中小企業であれば特徴があってよいでしょう。

大切なことは
そのこだわったことが、
何故その選択肢を選んだか、
自社の歴史から、どの選択肢なら
自社の強みや特徴を
さらに高めることができるのか

それを後継者・後継社長が
自分の言葉で伝えることです。

理想は3つとも目指す
そんな高い目標を掲げてもいいんですよ。

今週も残り頑張ってきましょう。