後継者が経営理念を
新しく作ることがあります。

その場合に私は
「先代の経営理念をほとんど引き継ぎ、
一部だけ自分らしい言葉を入れましょう。」
と、コンサルティングしています。

車で言えば、マイナーチェンジぐらいです。

変更する割合は2割ぐらいです。

これは、既存の社員に経営理念が浸透しており、
それを全く新しくすると、
古い経営理念になれている社内が
新しい経営理念に反発するためです。

事業承継を円滑に成功させるために、
変化は最小限で、可能な限り時間をかけることです。
よって、現在の経営理念を基本とします。

ただし、その経営理念に至った経緯や思いは
先代と後継社長で違っているでしょう。

先代が創業社長であれば、
自分の経験から言葉です。

後継社長であれば、
すでに存在した経営理念を
自分なりに解釈し、
後継者時代の仕事のなかで
その経営理念の良さや意味を
体感します。

我が社と言えば
「この経営理念が自社らしい」
と感じる方が多いです。

ですから、後継者の皆さんには
経営理念は同じでも、
そこに行きついた
自分の体験や想いは
しっかり話せるように
コンサルティングをしています。

つまり、
経営理念は同じでも、そこへの気持ちを
後継者の本音として話すことで
従業員との信頼も高めることができます。

それだけ
経営理念と後継者は向き合うことが
大切です。

では、また来週に

前回の続きです。

事業承継は
ベテラン経営者からルーキー経営者に
変わるので、ある程度のミスは
許容できます。

しかし、資金繰りのミスは
許容できません。
もし、資金繰りでミスがあれば
会社の信用を一気に低下させ、
後継者は「ダメな社長」と
烙印を押されます。

それだけは、絶対に回避しなければ
なりません。

ですから、
資金繰りや財務を担当するために
必要な基礎知識をまず身につけることが
優先です。

それこそ、事業承継への準備において
後継者能力の育成の大きな柱です。

後継社長で成功している社長は
財務やマーケティング、人材育成などについて
経営知識をしっかり学んでいる方が
多いです。

これは、後継社長は
経営知識を身につけた状態で
スタートすることが
成功への条件であるためです。

まずは、苦手の人が多い、
財務や資金繰りについての
知識をしっかり学びましょう。

しかも、独自で学ぶだけでなく、
教科書の知識をどのように現場に
繋げていくかの、
具体的な方法を知ることも大切です。

私は後継社長であり、
コンサルタントなので、
その両面から分かりやすく
お伝えしています。

では、また来週に

事業承継で後継者が財務や資金繰りを
担当していないことが多いです。

いざ、社長になるときに、
資金繰りや経理を始めた担当します。

その際に私がコンサルすることは
「社長になる前に簿記3級の勉強を今すぐやりましょう」

これを聞くと
多くの後継者は
「いや～、数字は苦手で・・・」
経営者も
「そこまでやらなくても・・」
と言われます。

「簿記3級の資格に合格しろ」
とまでは、私も言わないのですが、
「勉強」して知識を身につけることは
必須です。

そもそも、
会社を経営しようと思うなら
経営者が資金繰りをできることは
必須能力です。

つまり、後継者は社長になった日から
資金繰りができることが「当たり前」
となります。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

そして、もっと重要なことは
後継者が自分の会社の株を『買った』
という、意識が芽生え、
自分の会社として、責任感が強くなります。

これは、当事者しか分からない感覚かもしれませんが、
誰でも、親からもらったモノより
自分で買ったモノの方が、愛着も責任感も大きくなります。

後継者が経営者として覚悟や責任感を
強くすることに役立ちます。
「私も自分の会社の株は半分父から買いました」
と、付け加えます。

上記の社長夫人にも同じ説明をしました。
ちょっと腹落ちしていないようでしたが、
社長が
「先生、それはええ、息子にちょっと買ってもらう」
と、言って頂き、
その方向で自社株対策のスケジュール
を決めることになりました。

このあたりの感覚は
私の事業承継の経験者として
よく分かります。

事業承継はこんなちょっとした
心理が大切と再確認しました。

では、また来週

先日のコンサル先A社で
自社株移転を助言しているときに
「後継者が自社株を買うの？」
と、社長夫人がおっしゃいました。

A社は社長が2代目で、
次の3代目への事業承継の相談でした。

経理など資金は全て社長夫人が管理しており、
自社株対策では社長夫人と相談しました。

事業承継の自社株対策で大切なことは
「贈与と買取のバランス」
です。

息子や娘に自社株を移転させるので、
できるだけ税金は少なくしたい、
息子や娘が払うお金を低くしたい、
誰でもそう思います。

ですから、通常は
暦年贈与110万円以内で
自社株を少しづつ移転さます。

もちろん、そのペースで
全ての株を渡せるのであれば、
よいと思います。

しかし、事業承継する会社の多くは
自社株の総額が数千万円から数億円です。

とても、1年間に110万の贈与では
時間がかかりすぎます。

ですから、後継者が贈与税を支払っても
年間の贈与額・自社株移転数を高めます。
年間に300万や500万となれば、
スピード感が違います。

と同時に、株価対策を行って、
自社株が下がった時点で
後継者が自社株をできる範囲で
購入することもアドバイスします。

これで株式移転のスピードは
さらに早まります。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

アイディアを発想する7つの視点です。
・変更
・結合
・応用
・拡大
・分解
・取り替え
・並べ替え

これらについて、ひとつずつ考えるだけで
7つのアイディアが出せます。
具体的には、それぞれについて
さらに詳しい質問40個あるので、
アイディアはさらに出しやすくなります。

アイディアは
自分自身への質問力が大きく影響します。

その製品への見方とも言えますが、
じーっと、見つめるだけでは
思考が停止するだけです。

ですから、上記の7つの視点を自分の質問しながら、
様々な場所を歩くことが、アイディアが思いつく
最善の方法です。

歩いていると、いろいろ考えることができます。
ぜひ、自分自身への質問をしながら、歩いてください。
後継社長がアイディアマンと言われると、
社内の信頼はぐっと高まります。

このような、アイディアの出し方はコンサルティングでも
セミナーでも紹介しています。
士業向けの事業承継コーチ養成講座では、
その活用法も伝えており、受講生が
上手に顧問先に伝えて、成果を出しています。

詳しく知りたい方はメールくださいね。

では、また来週

「いいアイディアが思いつきません！」

顧問先の経営会議でした。

新製品を検討する会議で、全くいいアイディアが
出ずに、後継社長のA社長も困っていました。

食品製造業を経営するA社長は
定期的に新製品を開発しています。

毎月の経営会議で、幹部から
アイディアを報告させます。

毎月、10～20個の新アイディアとなると
考えることは大変です。

そこで、私が提案したのが、
アイディアを考える方法と
会議のやり方の変更でした。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

A社長は株式も80％を保有する、
オーナー社長ですが、
社長夫人Bさんには逆らえません。

現場や資金繰りなど
A社長が担当しており、
B社長夫人は、社内にいて、
社員をまとめています。

B社長は各社員の声をかけ、
暖かく、厳しく接しておられます。
後継者へも
「もっとしっかりするように」
と、厳しい一言でした。

ただ、事業承継を考えるとA社長は
後継者から会社を引き継ぐ意志を聞いても、
その言葉を全面的に信頼できないようで、
悩んでいました。

コロナで業績も厳しい状況であれば、
M&Aも考えたそうです。

そこで、私が簡易な事業承継計画で
会社の未来について、A社長と後継者に
話して頂きました。
既存の取引先を伸ばしつつ、
次の伸びそうな業界と取引を増やすなど
後継者が話していることに
A社長もB社長夫人も満足したようです。

事業承継の当事者が
会社の未来について話すことは
とても重要です。

しかし、日常の業務のなかでは
その機会が少ない。
ですから、事業承継の専門家を呼んで
時間を作って、会社の未来を共有することは
とても大切です。
未来に大きなプラスを生み出します。

そんな、時間を作ってみませんか。
では、また来週

先日、
「娘婿から娘婿」への事業承継の
相談がありました。

実の親子の事業承継と
娘婿との事業承継で何が違うかと言えば
激しくは対立せずに、最終的に
娘婿側が相手を立てることです。
相手の了承を得て、行動します。

実の親子であれば、
後継者が社長(父親)の反対があっても、
押し切ってやってしまう場合があります。

普通に考えれば、
社長(上司)の許可を得て
行動するのは組織人の基本です。

それを、逸脱してしまうので、
後継者の若さと責任感ゆえと言えます。
ただ、誉めらる事ではないので、
ご注意下さい。

しかし、娘婿であれば、
その「許可」を必ず得てから行動します。
それが、大きく揉めることを回避させます。

そして、今回娘婿から娘婿の場合
引き継ぐの後継者は同じなのですが、
経営を渡す側の社長A氏が少し特徴的でした。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

なぜなら、生ケーキがなければ顧客がこない、
または、来店したときに「がっかり」するので、
「作らなければならない」と思っています。

もちろん、私もケーキ屋さんにいって
生ケーキがなければ、残念です。

ただし、今日は「クッキーデー」と言われたら、
また来ようと思います。

そもそも、このクッキーデーは
社員を休ませるために出来たものです。
それでも、単に休みを増やすだけでは、
店の売上げが低下します。

ですから、クッキーデーで店の売上げは作りつつ、
社員を休ませる方法を実現されました。

まず、私はこの決断がすごいと思いました。
ケーキ業界の常識にとらわれず、
自社と社員について最適な方法を作られました。

そのために、通常営業の売上を高め、
焼き菓子の開発に力を入れました。
（ホームページでも、たくさん紹介しています）

柿田社長が会社を引き継いでから10年以上、
クッキーデーを実施し、今では顧客にも浸透しています。

そこまで、かなりの時間を要したと思います。
顧客から「どうして生ケーキがないのか」
社員からは「売上が減ったら、どうするのか」
と言われたと思います。

実は私も飲食店を経営しているときに
同じように、シェフを休ませるために、
若手が取り仕切る営業日を作ろうとしました。
現場から強硬に反対されましたが(^_^)

だから、業界の常識と違うことをやって、
社内の反発を受ける難しさを実感します。

でも、柿田社長は
「これからは、ケーキ屋も週休2日なければ、
いい人材が集まらない。いい人材なければ、
美味しいケーキは作り続けられない」
と、お話いただきました。

「いいモノを作り続ける」ため。

後継者経営でいいところは
「長く続くこと」を目指し、
大切な方法を実行できることです。

現在、エルベランは優秀な若手や
女性の職人さんがあつまり、ますます美味しく
繁盛しています。

後継社長のいい経営の一例と思います。

では、また来週に