地元で有名なケーキ屋さん
エルベラン
https://elberun.gift/
の柿田社長にお会いし、
2代目社長として、お店を継いだ
ご苦労と成功をお聞きしました。

そのなかで、私も最も驚いたのは
社員を週休2日を実現していることです。

ケーキ屋さんやパン屋さんなどは
長時間労働で、休みも少ないのが
業界で常態化しています。

私もコンサルティングで
ケーキ屋さんやパン屋さんをやるときも
週休2日を実現している会社は非常に少数です。

エルベランは地元で50年を超える老舗であり、
地元で人気店です。
なぜ、柿田社長は週休2日をできたのでしょうか。

それは、
定休日の前日を「クッキーデー」と定め、
ギフトと焼き菓子のみを販売し、
生ケーキを販売していません。

クッキーデーに社員(職人)は休めます。
定休日と会わせて毎週2日休めるのです。

ケーキ屋さんの経営の基本は
生ケーキで顧客を呼び込み、
焼き菓子で収益を生み出します。

生ケーキはお店の特徴が出しやすく、
見栄えもし、食べて美味しいが実感しやすい。
しかし、原価率も高く、残れば廃棄します。
「儲かる」商品ではありません。

その反面、焼き菓子は
作り置きができ、ギフトで複数購入する顧客も
多く、売上も利益率も高く、廃棄も少ない。
「収益」を生み出す商品です。

この焼き菓子をたくさん売れる店が
長く生き残れます。

しかし、多くのケーキ屋さんは
焼き菓子だけを販売する営業日は設けません。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

なぜなら、
災害対策は重要ですが、緊急性が不明です。
いつくるか分からない災害に
大きな予算は割けまぜん。

そして、災害がおこったら、
行政は「想定外でした」となるわけです。
（近年の水害や地震は全てそうです）

将来の子供や日本のため我々は
民間が災害対策を強化しなければなりません。

しかし、
ボランティアの善意だけでは長続きしません。

企業が持続的に活動できるように、
最低限はビジネスになる仕組み作りが
大切です。
これがなければ、災害対策は絵に描いた餅です。

そのために、災害対策に必要な活動を
細分化し、ビジネスになるものと
公的でなければできないものを
選別します。

例えば、災害発災後の瓦礫やゴミ。
私も阪神淡路大震災で被災したときに
瓦礫やゴミが、河原に何ヶ月も山積みでした。
処理が追いつかないのです。

焼却するにしても、量が多すぎる。
しかも、災害時なら電力の不安もある。

そこで、電力は少なくて、燃やす以外の
処理方法ができれば、問題は改善できます。
具体的には、多数あるので割愛しますが、
こんなことを、「考えておく」。
そして、できる準備をやっておく。
それは「数字」によって、具体的に示すこと。
それが重要です。

上記の瓦礫やゴミなら、何万トンが想定されるかで
必要な設備やオペレーションが変わります。
それを動かすための人材育成の人数も変わってきます。

それを準備することが、災害対策の一歩。
ということでした。
（私の理解なので、少々大雑把です）

これは、
事業承継も同じですね。

後継者が社長になれば、何をやらなければ、ならないのか。
反対に、何をやってはいけないのか。

その活動は、仕事の内で何時間ぐらいやるべきか。
その活動を身につけるために、どのぐらいの準備時間がかかるのか。
その活動を身につけるための、能力開発は何がいるのか

これらを、相対的に、具体的に考えることが重要です。

それを一人で考えるのは、非常に大変です。
富士山を登ったことない人が
ガイドブックを見て、準備して十分でしょうか。

やっぱり、専門家に聞くことが
早くて確実です。

そのために、事業承継支援の専門家がいて、
何でも聞いて下さい。

事業承継の準備は多岐に及びますし、
企業によって、優先順位が変わります。
まずは、取り組んで見ましょう

以前、東京大学生産技術研究所
災害対策トレーニングセンターに行ってきました。
https://www.iis.u-tokyo.ac.jp/ja/research/department_center/dmtc/

災害対策の防災を産官学で協力して、
どのように、持続可能で実現するかについて
多くの教授からスピーチがありました。

まず、驚いたの
東大の先生はやっぱりすごい
ということです。

どの教授も
難しい内容のはずなのに、
眠くならないし、分かりやすい。

予備知識が少ない私でも、平易な言葉で
ドンドン引き込まれる内容でした。

多くの教授が話されていたのが、
今後の社会は「公助」が大きく減り、
「自助」と「共助」が災害対策になる
ということです。

その理由として、
災害は増えつつあるにも関わらず、
日本は人口減少社会で、経済も縮小し、
公助に使える金額も減る。

減った公助の財政は
医療やインフラなど、
最重要部門に集中投下されます。

災害対策はそのなかにはありません。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

なぜなら、自社の強みをどれだけ話しても、
相手がそれを全部理解して、
受け止めてくれるとは限りません。

例えば、
美味しいうどん屋さんが
「うちは味にはこだわっている」
と、言われて、皆さんはどれぐらい
その味のこだわりが分かりますか？

これだけでは全然分かりません。
かといって、
小麦と水の分量とか、
ゆで時間の季節による変更など
細かすぎる説明もまた分かりません。

つまり、
相手の分かる範囲で、
他社と比較して、優れているところだけが
顧客から見て
御社の技術・品質の良さになります。

これを分かるのが、後継者の目線です。

自社の技術の高さは社内では
説明しなくて分かっているはず
という常識に、全員が話しています。

この話していない部分を明確にすることが
後継者の視点で可能です。

さらに、他社比較です。
特に異業種から自社に戻った後継者は
他社と比較が冷静にできます。

いわゆる、顧客目線に近い存在です。

また、同業他社を調べることも
後継者に取って大切な仕事ですので、
これを実行する機会にもなります。
事業承継後に業績が厳しくなる会社の多くは
この後継者が自社の技術を客観視することを
忘れていることが多いのです。
もしくは、知らないのです。

後継者・後継社長にとって
経営に必要な知識やステップを知らないことは
「罪」です。

技術や品質の客観視を
ぜひ、後継者・後継社長は行ってください

では、また来週

事業承継をする会社はいい会社で
様々な技術をもっており、
品質の高い製品を作り出しています。

「いい品質の製品をつくれば売れる」
という考え方が持っている方が多い。

品質が高いことは、
とても大切です。
顧客をリピートさせるには必須です。

ただし、
この「品質」だけを
頼みにしている中小企業が多いのも事実です。

「我が社には技術がある」
「品質の高さが強みです」

製造業のほとんどの経営者や後継者が
自社についてこのようにいいます。

もちろん、技術が高いでしょう。

大切なことは
その技術や品質の高さを
顧客がどれぐらい分かっているか。

つまり、
どれぐらい伝えているかが
中小企業にとって重要です。

しかし、これが以外と難しい。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

なぜなら、
事業承継もM&Aも
経営者がAさんからBさんに変わる
ということで同じです。

しかも、中小企業であれば
経営者は滅多に変わらないので、
トップ交代は組織に大きな変化と
歪みを生み出すことになります。
これを、リーダー中心に
組織をまとめて、新しい価値観を共有し、
次の目標に全員で進むというプロセスは
事業承継もPMIも全く同じです。

そのために、
組織の精神的安全性を作ることは
リーダーには必須です。

組織が小さいほど、全員が
組織的安全性を感じることが大切です。
そうでなければ、社内は混乱し、
業績も上がりません。

精神的安全性を作るには
「自分のことを聞いてくれる」
という環境をリーダーが作り、
共通のルールにすることです。

そのための手順があります。
詳しくはコンサルの中で
お伝えしているので、
興味のある方は直接メール下さい。

では、また来週

PMIというコンサル方法があります。

これは、
post
merger
integration
の頭文字で
主にM&A成立後に行われる経営の統合作業です。

事業承継をした後継社長が
M&Aで他社を買収した後に
私もしばしば行う手法です。

今年度より、中小企業庁が
「中小PMIガイドライン」
を定めて、M&Aした会社が
うまくまとまって、
成果を出すことを期待しています。
（昨今の、M&Aブームで買収したが、
成果が出ないという会社が続出）

M&Aが増えると言うことは
その数だけPMIが発生することです。

経営者・後継者の皆さんにとっては
買収した会社を自社になじませて、
目標を達成したいのですが、
統合作業は、非常にエネルギーが必要です。
社風が違う会社を統一するには
心理学の知識が必須になります。
私は心理学や脳科学を使って、
理論的にも感情的にも
PMIを実行し、社内を融和させています。
実のところPMIは
事業承継支援スキルと非常に近いです。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

もし、私の所に相談がなければ、
この1000万は後継者が払うか、
経営者の退職金から棒引きされるか、
となります。

社長が借りてもない貸付金の
約束してもいない利息で
経営者と後継者の資産が減るのは
非常につらいことです。

これほど、大きな問題は珍しいですが、
企業によって、会計処理が実情にあってなく
経営者や後継者が不利益をこうむることは
しばしばあります。

後から分かっても
対応策は限定されるので、
まずは、問題が発生しないように
後継者が会計処理の知識を持って、
自己防衛しかありません。

基礎的な知識でいいです。
そして、分からないことは
税理士さんに
「この○○は何ですか」
と、聞けることです。

ほとんど税理士さんは
よかれと思って、処理します。
社長に聞いても、税理士さんが
望んだ答えが返ってこない
と思っているので、
○○だろうと処理をします。

ですから、
正しい知識を持っている
後継者がいれば、
税理士さんもちゃんと話してくれます。

後継者・後継社長には
会計の知識は必須です。
それを学べる時間が後継者時代です。

私も会社に戻って、
最初は分からなかったです。

そして、
中小企業診断士になってから
自社の財務諸表の問題に気づきます。

その後に、税理士さんに細かいことを
質問するようになってから、
会計の精度がグッと上がりました。
自分の目指す強い財務体質が
実現していきました。

私の支援先でも
マーケティングやメンタル強化を
コンサルティングしますが、
やっぱり財務の力は全ての基礎力と
なるので、しっかり教えます。

後継者が経営者になる
第一歩は、財務が分かること
カネの話ができることです。

では、また来週

先日、ある事業承継の相談で
ある会計処理で、株価が高まり、
後継者が困っていました。

それは外注費先払いを
一旦社長への短期貸付金と処理し、
後日にお金を回収できると
短期貸付金を減らすという処理でした。

これだけだと、まだいいのですが、
困ったことに期末に残った短期貸付金に
社長への利息を計上しています。
社長は利息の支払いを知らないので、
未収金として毎年計上しています。
それを20年ほど繰り返すと未収金が1000万に
なっています。

つまり、1000万円分株価が高まったわけです。

これらの経緯を社長に聞いても
「利息など聞いてない」
「経理は税理士に任せている」
「決算書なんか見ない」
とのこと。

具体的な処理方法はこれからですが、
やはり会計処理の知識が
後継者には必須であると改めて感じた事例でした。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

例えば、英語。
中学高校と6年間みっちり勉強したと思います。
これだけ、勉強すると英語を少しぐらいは話せるはずです。
（外国では、話せる人が多いです）

海外旅行のショッピングやレストランで
何とか話せるはずです。

しかし、多くの日本人は外国では全く話せません。
私が学生時代英語の成績はひどかったので、
私より遙かに偏差値のいい大学の方でも
ハワイのレストランで注文すら難しいと言われます。

私は仕事で婦人服を海外から輸入していたので、
滅茶苦茶な英語ですが、自分の意志を
簡単な言葉で伝えることはできます。

これって、必要に迫られて、
使い方を学んだだけです。

これはコンサルティングでも同じです。
例えば、マーケティングを知識として学んでも
その使い方やクライアントへの教え方を
学んでなければ、単なる知識です。
それでは、成果はでません。

ですから、事業承継コーチ養成講座では、
知識とノウハウを一体的に学び、
皆さんに活用しやすいプログラムになっております。

ぜひ、体験セミナーご参加ください。
お待ちしています。