事業承継セミナーで何を話すのがよいか
多くの講師が考えていることです。

最も多いのは税金や自社株対策です。

経営者も興味のあるテーマなので
参加者も多いと思います。

ただ、この分野は法律や制度など
多くの知識も必要なのでよほど経験がないと話せません。

税理士や司法書士の先生でも
資産税に詳しいとか自社株対策のベテランとか
同じ資格でも誰でもできるわけではありません。

しかし、事業承継コーチの皆さんは
事業承継セミナーなど様々に行っています。

なぜなら、
我々の事業承継コーチは
相続や自社株対策ではなく、
事業承継の全体像を話します。

そのことで他社と差別化でき顧客からも喜ばれています。

具体的には
「事業承継の7つのテーマ」です。

この7つを順番に対策していくことで
業種業界規模に関係なく
現社長から後継社長に引き継ぎ、会社が成長できます。

一見すると簡単で、
社長の引き継ぎなど当たり前のようですが、
事業承継で失敗している企業も多いことを
皆さんはご存じだと思います。

大塚家具さんが有名ですが、
後継者が問題を起こしている企業も多いですね。

こう見ると、
「後継者がボンクラだ」
となるのですが、
実は問題を起こす根っこは本人の資質ではありません。

後継者の育て方や社長の引き継ぎ方を
経営者に教える専門家が少ないためです。

チームスポーツの
リーダー(監督など)を引き継ぐのに
専用の学びが必要です。

リーダーシップ論や組織論です。

これらを教える先生に皆さんがなれたら
どうなるでしょうか。

必ず多くの経営者と中小企業を支え、
多くの人の力になるでしょう。

前回の続きです。

もともと後継社長は社内からの

信頼が充分に獲得できていない状態なので
さらに悪い状況になります。

後継社長は初めて経営者をするので不安で当然です。
社内の課題を一通り体験して初めて落ち着いて経営できます。
だいたい3～5年ぐらいでしょうか。

その期間を短くするために経営知識を学んでおけば
不安も減り、失敗を回避できます。

知識があれば
「なぜ、失敗したか」
その理由が分かります。
理由が分かれば改善できます。

つまり、
「正解」を探さなくて良いという知識があれば
それは後継社長を助けます。

それに気づくのは専門家の助言や
後継者仲間(先輩)のアドバイスが最適です。

皆さんは正解を探して安心を得ようとしていないでしょうか。

後継者・後継社長は
経営について正解を探そうとします。

自社の経営を良くするために
経営理念を掲げビジョンを実現する。
この経営の王道を実践するために様々な活動を行います。

その活動は会社の業種や規模、
経営理念やビジョンによって違っていいのですが、

後継者・後継社長は「正解」を探そうとします。
言い換えれば「正解を探して安心したい」のです。

これは後継者・後継社長の
経営知識や経営経験の不足から来ます。

どんな仕事でも最初は
「こうやって、失敗しないか」
と不安になります。

まして社長となれば、
「経営者はこうあるべき」
「部下に○○を教えるべき」
「必ず成果の出る方法は？」
という正解を求めます。

そして、これらを実践すると正しく厳しいリーダーとなり、
正論であるものの部下はついてこないでしょう。

「リーダーとして正しくあるべき姿に
自分が固執していて辛い時期がありました」
という振り返る後継社長も多いのです。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

スーパーの顧客は
「毎日の食卓に必要な食材を買いたい」
という基本的なニーズがあります。

「野菜・肉・魚・日配品など毎日買う商品を購入した」

が基本ニーズだとすれば、
それが欠けていると顧客は他店に流れます。

例えば、
野菜が新鮮で、精肉もよくても、
魚がほとんど売ってないスーパーはお客さんは減ります。

野菜も肉も魚も日配品も
基本的に必須なモノを品揃えします。

また、反対に
お肉だけ高価な希少部位をそろえて差別化しようとしても
顧客が欲しい精肉の商品が減るため業績への効果は低くなります。

もちろん、自社が激安スーパーや
高級スーパーとコンセプトを決めるならば
それを貫けば成功します。

そうではなく、自社が地域に根ざした
スーパーを目指すのであれば、
大きな差別化に時間をかけるよりも
基本の徹底に時間をかける方が経営者として正解です。

スーパー経営の基本としては売り場面積の適正化も大切です。
野菜・肉・魚・日配品など
売り場面積の比率はこれまでの経験で
最も効率的な比率が専門家には分かっています。

それらの知恵を活用することで経営はぐっと良くなります。

後継者・後継社長は自社の現場をよく知ることは大切ですが、
それと同じぐらい経営に関する知識や考え方、
頭の時間の使い方が大切です。

皆さんも差別化よりも基本機能の徹底を
今一度、確認してはいかがでしょうか

先日、あるコンサルタントの勉強会で

「スーパーマーケットの経営では
差別化よりも基本的機能の徹底です。
他店にない商品を置くのではなく、
顧客が必要なモノを品揃えします。
それが経営改善の王道です」

私もコンサルタントとして
「差別化」が重要であることは
このメルマガでもお伝えしているとおりです。

他社とは違う「自社ならでは」の強み(差別化)を
アピールするのが中小企業経営です。

ただし、その差別化の前に
そもそも自社の基本的な提供価値を
確かめることが重要です。

基礎的な顧客ニーズがあって、
そのニーズの一部に対応していなければ、
顧客満足は得られません。

続きは次回の配信でお伝えします。

ある士業交流会において。

私は事業承継専門のコンサルタントと自己紹介すると
多くの方が
「事業承継って難しいですね」といいます。

確かに難しいと思います。
しかし、私から見ればマーケティングでも
就業規則の作成でも資金調達でも
やり方を知らない士業・コンサルにとっては
難しいでしょう。

同じように事業承継は特に難しいと思っている
士業の先生が多く、
その理由は事業承継コンサルティングのやり方を
学んでいないためです。

事業承継という課題は日本特有です。
会社を後継者が継ぐという意識や
従業員や取引先への責任など、
他ではあまりない感覚でしょう。

それを踏まえた上で
専門家が事業承継を支援します。

経営理論やコンサルテクニックではなく、
経営者・後継者の心理面や会社の将来への共有など
その内面や会社の目に見ない資産を引き継ぐことが重要です。

これを専門家が正しい方法と正しい順番でコンサルティングできれば
事業承継支援ができます。

業種業界規模は関係ありません！

それは事業承継コーチ養成講座のOBの皆さんが
各地・各業界で事業承継の専門家で
ご活躍頂いていることが証左です。

つまり

事業承継コンサルティングはやり方が分かれば
ほとんどの士業やコンサルタントが成功できます。

皆さんのメインの仕事に加えて
コンサルティングメニューのひとつとして
事業承継ができれば顧客への大きなアピールと信頼になります。

事業承継コーチ養成講座では、
リーダーシップを発揮するための
オリジナルサポートとして心理学脳科学を
活用した独自理論を教えています。

さらに組織作りはオリジナルのコンサルツールで
後継社長が自社の未来を実現する
組織作りの実現を支援できる方法をお伝えしています。

体験セミナー内でも解説しますので
コンサルティング力を向上したい方にもお勧めです。

前回の続きです。

A氏曰く
「現場で同じ時間を共有するから、
相手の真のニーズが分かる」
とのことです。

A氏の言っていることは
まさに中小企業の経営の王道です。

戦略的な
「マーケットイン」思考で
顧客が欲しいものを提案します。

大手企業にはないきめ細かい対応と
フットワーク軽さが当社の強みであり
顧客満足を高めています。

事業承継で企業として重要なことは
この「強み」をどのようにして
次の世代に繋げていくかということです。

あたり間ですが、
A氏のようなニーズをつかみ
提案できることは他社に比べて優れているところです。

つまり、普通の人ではできないということです。

しかし、
A氏の次の経営者にはこれができなければなりません。

ということは
強みが発揮できるように
後継者を育成することがA氏に最も重要なことです。

ある意味売上をあげるより
時間をかけなければなりません。

つまり、
A氏が現場に出る時間を減らし、
後継者を育てる時間を増やすことです。

ある程度、基本を教えた後に
A氏と後継者が同行してA氏の仕事のやり方を学びます。
後継者が鞄持ちをする感じです。

このように
経営者の会社の強みが依存している場合は
そのノウハウをどのように移すかが重要です。

だから、
「ビジネスセンスがある人いれば・・・」
といわれると、私は
「そのような方はまずいません」
「社長が一から育てる以外にないのです」

と、お伝えします。

まさに漁師が魚の釣り方を教えるのと同じです。

そのために、経営者と後継者が現状の仕事で余裕がないと
育成はできません。
まずは後継者育成の時間を作るための工夫から
初めてはいかがでしょうか。

では、また来週

さて、先日創業社長A氏と
会食をした時のことです。

「ビジネスセンスがある人がいれば
いつでも社長交代します」

と、何度もおっしゃっておられました。

A氏は分析機器製造業の創業者であり、
大手企業や公的機関に分析機器を
提案して仕事を受注しています。

顧客ニーズを聞き出し、
仮説を立てて提案することで
業績を拡大させてきました、
たたき上げの社長です。

そのA氏が後継社長に求めていることは
今後の「ビジネスの展開力」です。

分析機器の製造は受注生産なので、
顧客が欲しいと思う機器を
こちらから提案しなければ仕事は増えません。

主要な取引先ごとに求めるニーズと機能を把握して
適切に提案しています。

これをA氏が全部担当しています。
しかも分析現場に出向き、

機器の設置とメンテナンスも協力します。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

自社株移転の王道としては
次の後継者Ｂ氏が買い取りますが、
株価も高いうえに株主も多いので、
すべてを購入するには資金も時間もかかり過ぎます。

そこで思い切って株式が少なくても
B氏へ社長交代することにしました。

Ｂ氏は１０％の自社株を保有してますが、
残り４０％を買うために８０００万円必要です。
この金額は難しいということで、
残り４０％をどのようにして安定経営の株主にするか
ということを検討しました。

もともと株主との関係は良好で
約３０名の少数株主も会社の好意的です。

さらに、株主構成を安定させるため
現在の取締役の株式を
従業員持株会と社団法人をそれぞれ設立し、

そちらに移転させることで
後継社長Ｂ氏の株式が少なくても安定経営を実現していきます。
（１株株主はＢ氏が地道に購入予定）

後継者の株式保有が少なくても
事業承継し、安定した統治基盤をもって
経営を継続することができます。

重要なことは会社を続けることで
社会や地域の貢献し、
長く続くことで安心安定を実現することです。

では、また来週

事業承継においても計画的な準備は
何よりも大切です。

数年かけて準備するのがスタンダードです。
もちろん時間をかけるほうが活用できる手段も増えますし、
コストも低減できます。

最もわかりやすい例として自社株対策があります。

通常、オーナー社長がほとんど所有しておれば、
後継者(息子や娘)に５～１０年で贈与と買い取りを
バランスよく実行します。

最も困るのは自社株が分散している場合です。
家族ならいいのですが、
親族や他人となると自社株を購入しなければならず、
その価格交渉は骨がおれます。

先日のご相談で
自社株が３７名にも分散している経営者Ａ氏から
事業承継の相談がありました。

Ａ氏は３０％保有しており、
ほかの取締役（Ｂ氏Ｃ氏Ｄ氏）を合わせて
ようやく過半数です。

残りを３３名の少数株主が持っています。

続きは次回の配信でお伝えします。