前回の続きです。

自社株移転の王道としては
次の後継者Ｂ氏が買い取りますが、
株価も高いうえに株主も多いので、
すべてを購入するには資金も時間もかかり過ぎます。

そこで思い切って株式が少なくても
B氏へ社長交代することにしました。

Ｂ氏は１０％の自社株を保有してますが、
残り４０％を買うために８０００万円必要です。
この金額は難しいということで、
残り４０％をどのようにして安定経営の株主にするか
ということを検討しました。

もともと株主との関係は良好で
約３０名の少数株主も会社の好意的です。

さらに、株主構成を安定させるため
現在の取締役の株式を
従業員持株会と社団法人をそれぞれ設立し、

そちらに移転させることで
後継社長Ｂ氏の株式が少なくても安定経営を実現していきます。
（１株株主はＢ氏が地道に購入予定）

後継者の株式保有が少なくても
事業承継し、安定した統治基盤をもって
経営を継続することができます。

重要なことは会社を続けることで
社会や地域の貢献し、
長く続くことで安心安定を実現することです。

では、また来週

事業承継においても計画的な準備は
何よりも大切です。

数年かけて準備するのがスタンダードです。
もちろん時間をかけるほうが活用できる手段も増えますし、
コストも低減できます。

最もわかりやすい例として自社株対策があります。

通常、オーナー社長がほとんど所有しておれば、
後継者(息子や娘)に５～１０年で贈与と買い取りを
バランスよく実行します。

最も困るのは自社株が分散している場合です。
家族ならいいのですが、
親族や他人となると自社株を購入しなければならず、
その価格交渉は骨がおれます。

先日のご相談で
自社株が３７名にも分散している経営者Ａ氏から
事業承継の相談がありました。

Ａ氏は３０％保有しており、
ほかの取締役（Ｂ氏Ｃ氏Ｄ氏）を合わせて
ようやく過半数です。

残りを３３名の少数株主が持っています。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

そして、
今後の会社の経営計画における
返済スケジュールを自分なりに
想定することが重要です。

それを準備しておけば、
「急に決算後に社長に」
と言われても、対応できます。

また、
返済ができないとなれば、
次に考えるのが
M&Aです。

経営者は会社を売却し
債務から解放されることも考えるでしょう。

当社でもこのようなM&Aが増えることを想定し、
買い手企業やファンドとの提携を増やしています。

読者の皆さんが「売り手」になることは少ないと
思いますが、「買い手」になること多いでしょう。

後継社長が事業を拡大する場合、
自社で新規事業を立ち上げることもできますが、
M&Aで新規事業を買うことも可能です。

むしろ、M&A企業が安価であれば、
買収してスピード感を出すほうが
経営としては効果的です。

コロナ禍から本格的に回復しており、
社会全体で見れば、業績が好調な企業も多いです。

私の支援先でも、
好調や堅調な企業も多いです。
特に事業承継を考える企業は良い会社ばかりです。

ゼロゼロ融資の返済に問題ない企業も多いですが、
周囲に少し気を配ってはいかがでしょうか。

後継者・後継社長の長期経営ビジョンを
実現するために、M&Aによる成長ができる
ある意味チャンスとも言えます。

後継者経営で重要な長期の視点で
考えてみてはいかがでしょうか。

では、また来週

ゼロゼロ融資とは
2020年から新型コロナウイルス禍で
売り上げが減った企業に実質無利子・無担保で
融資された借入金です。

その返済が、この春から始まりました。

新型コロナウイルスによって、
業績を大きく下げた企業の急場をしのぐ目的で
始まった融資制度であり、
2021年はコロナ禍であっても
倒産件数が非常に低くなったことで、
一定の成果はありました。

しかし、借入金ですから
返済できなれば、倒産します。

今年はゼロゼロ融資が
返済できずに倒産する企業が増加するでしょう。

一般的な対策として、
ゼロゼロ融資の返済が難しい場合は
借り換えの相談を金融機関にしてください。

事業承継というテーマで見ると
このゼロゼロ融資の返済が難しく
借り換えを金融機関に相談すると
社長交代が条件になる場合が考えられます。
金融機関としては、
返済までの3年間の時間があったので、
その間に経営改善して返済資金を準備できたはず。
それができないとなれば、
経営者を変えて、経営改善してほしい。
と考えてるのは当然です。

後継者の皆さんは
自社の財務状況をしっかり確認し、
借入金の金額と返済計画を
しっかり頭に入れて下さい。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

では、どのぐらい上昇すればよいかと言えば
「労働分配率」という指標があります。

これは、粗利益に含まれる人件費の割合です。

一般的には、販売した製品サービスから原材料費などの
変動費を差し引いて、残った利益のうち、
人件費率がどれぐらいかをパーセントで示します。

平均指標では
大企業では　　50％
中小企業では　70～80％

です。
まずは、皆さんの会社で平均と比較しましょう。

もし、平均より低ければ、人件費を払う伸びしろは
すでに社内にあります。
社内で財務改善をすれば、可能でしょう。

もし、平均より高れば、粗利益を高めなければなりません。
粗利益をより高めて、ようやく賃金をアップできます。

そのため、粗利益を高めるには
1　売上をあげる
2　原材料など変動費を下げる
どちらかをやります。

売上をあげるなら、
利益の高い製品を開発または販売強化します。
間違っても、粗利益を下げての販売強化は
会社のマイナスにしか、なりません。

それゆえ、利益率の高い製品の開発や販売を
会社の意識を変えて、仕組みをを改善しましょう。

それを実現するには
後継者・後継社長がリーダーシップです。

賃金をアップしたいために、粗利益を高める。
強い信念で実行する。
また、会社の本当の数字で話せる後継者が重要です。

後継者・後継社長は社内の数値を
自分で分析することからからスタートです。

では、また来週

本日のテーマは
「賃金アップ」
物価高の影響から賃金を上げる企業が増えていることは
皆さんご承知のとおりです。

大企業が人材確保のために、
次々と給与を上げています。

「うちは中小企業だから、賃金アップと言われても難しい・・」

という、後継者・後継社長も多いかもしれませんが、
中小企業も賃金アップしなければ
人材確保が難しくなるのは、間違いありません。

わかりやすい例は
アルバイトです。

アルバイトが人材の中心である
飲食業や小売業では
少し前から、人手不足が深刻で
時給がドンドン上がっています。

東京都内であれば、
1200円1300円がざらです。
関西でも1100円は当たり前です。

地方でも最低賃金が向上しているので、
10年前と比較して、高まっています。

長い目で見ると、賃金アップは必須です。
後継者・後継社長に求められた責務です。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

事業承継は
ベテラン経営者からルーキー経営者に
変わるので、ある程度のミスは
許容できます。

しかし、資金繰りのミスは
許容できません。
もし、資金繰りでミスがあれば
会社の信用を一気に低下させ、
後継者は「ダメな社長」と
烙印を押されます。

それだけは、絶対に回避しなければ
なりません。

ですから、
資金繰りや財務を担当するために
必要な基礎知識をまず身につけることが
優先です。

それこそ、事業承継への準備において
後継者能力の育成の大きな柱です。

後継社長で成功している社長は
財務やマーケティング、人材育成などについて
経営知識をしっかり学んでいる方が
多いです。

これは、後継社長は
経営知識を身につけた状態で
スタートすることが
成功への条件であるためです。

まずは、苦手の人が多い、
財務や資金繰りについての
知識をしっかり学びましょう。

しかも、独自で学ぶだけでなく、
教科書の知識をどのように現場に
繋げていくかの、
具体的な方法を知ることも大切です。

私は後継社長であり、
コンサルタントなので、
その両面から分かりやすく
お伝えしています。

では、また来週に

事業承継で後継者が財務や資金繰りを
担当していないことが多いです。

いざ、社長になるときに、
資金繰りや経理を始めた担当します。

その際に私がコンサルすることは
「社長になる前に簿記3級の勉強を今すぐやりましょう」

これを聞くと
多くの後継者は
「いや～、数字は苦手で・・・」
経営者も
「そこまでやらなくても・・」
と言われます。

「簿記3級の資格に合格しろ」
とまでは、私も言わないのですが、
「勉強」して知識を身につけることは
必須です。

そもそも、
会社を経営しようと思うなら
経営者が資金繰りをできることは
必須能力です。

つまり、後継者は社長になった日から
資金繰りができることが「当たり前」
となります。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

そして、もっと重要なことは
後継者が自分の会社の株を『買った』
という、意識が芽生え、
自分の会社として、責任感が強くなります。

これは、当事者しか分からない感覚かもしれませんが、
誰でも、親からもらったモノより
自分で買ったモノの方が、愛着も責任感も大きくなります。

後継者が経営者として覚悟や責任感を
強くすることに役立ちます。
「私も自分の会社の株は半分父から買いました」
と、付け加えます。

上記の社長夫人にも同じ説明をしました。
ちょっと腹落ちしていないようでしたが、
社長が
「先生、それはええ、息子にちょっと買ってもらう」
と、言って頂き、
その方向で自社株対策のスケジュール
を決めることになりました。

このあたりの感覚は
私の事業承継の経験者として
よく分かります。

事業承継はこんなちょっとした
心理が大切と再確認しました。

では、また来週

先日のコンサル先A社で
自社株移転を助言しているときに
「後継者が自社株を買うの？」
と、社長夫人がおっしゃいました。

A社は社長が2代目で、
次の3代目への事業承継の相談でした。

経理など資金は全て社長夫人が管理しており、
自社株対策では社長夫人と相談しました。

事業承継の自社株対策で大切なことは
「贈与と買取のバランス」
です。

息子や娘に自社株を移転させるので、
できるだけ税金は少なくしたい、
息子や娘が払うお金を低くしたい、
誰でもそう思います。

ですから、通常は
暦年贈与110万円以内で
自社株を少しづつ移転さます。

もちろん、そのペースで
全ての株を渡せるのであれば、
よいと思います。

しかし、事業承継する会社の多くは
自社株の総額が数千万円から数億円です。

とても、1年間に110万の贈与では
時間がかかりすぎます。

ですから、後継者が贈与税を支払っても
年間の贈与額・自社株移転数を高めます。
年間に300万や500万となれば、
スピード感が違います。

と同時に、株価対策を行って、
自社株が下がった時点で
後継者が自社株をできる範囲で
購入することもアドバイスします。

これで株式移転のスピードは
さらに早まります。

続きは次回の配信でお伝えします。