前回の続きです。
「ナンバー2の思考が抜けるのに時間がかかるほど、
会社は本来のパフォーマンスを出せなくなる」
Aさんのこの言葉は非常に重い教訓です。
ただし、勘違いしないでいただきたいのは、
この覚悟は先代を否定して新しいことを始めることだけが改革ではありません。
むしろ、自分が変えたいと思うことやマイナスに感じていることも全てのみこんで、
背負う覚悟です。
会社の歴史と流れを汲み取った上で、
「これからは自分がすべてを引き受ける」と腹を括ること。
その空気感こそが従業員に安心と緊張感を与え、組織を動かす力になるのです。
〇今週の問いかけ
先代が会長として残っている場合、
無意識に「ナンバー2の顔」に戻ってしまう瞬間はありませんか？
「自分が全責任を負って決めているか？」 「誰かの代弁をしていないか？」
今一度、ご自身の振る舞いを振り返ってみてください。
その「脱皮」の先に、あなたにしか作れない新しい会社の未来があるはずです。
今週も、あなたの挑戦を応援しています！
また来週、お会いしましょう！
こんにちは
製造業（印刷業）を営むAさんは、自身の社長時代を振り返り、
「売上は引き継いだ時の3割しか増やせなかった」と自嘲気味に笑います。
しかし、その中身は驚くべきものでした。
変化の激しい印刷業界において、
DX（デジタルトランスフォーメーション）をいち早く推進し、
ビジネスモデルそのものを時代に合わせて再構築したのです。
激動の25年、会社を存続させ、次世代へ繋いだその背景には、
ある「マインドの決別」があったといいます。
ナンバー2の「二面性」という呪縛
Aさんは言います。
「後継者時代は無意識にナンバー2の振る舞いを自分に課していた」と。
ナンバー2（後継者）には常に2つの顔が求められます。
社長（先代）の代弁者：社長の意向を噛み砕き、従業員に納得させる顔。
従業員の代表：現場の声を吸い上げ、社長に直言する顔。
この「板挟みの調整役」としての振る舞いは、組織を円滑にするためには不可欠なスキルです。
しかし、いざ社長に就任した時、この成功体験が「足かせ」になることがあるのです。
「決める、命じる」というシンプルな覚悟
社長になった瞬間、求められるのは「調整」ではなく「全責任を負う決断」です。
従業員の顔色を伺う「代表者」ではない。
先代にお伺いを立てる「代弁者」でもない。
どんなに小さな決定でも、あるいは会社の命運を左右する大きな決断でも、
「自分が決め、自分が命じる」。
この極めてシンプルで重い「経営者としての振る舞い」にマインドを100%移行できるか。
ここに覚悟が決まるかどうかが、新社長としての第一歩となります。
続きは次回の配信でお伝えします。
前回の続きです。
■ なぜ、次世代経営協会の「定例会」は特別なのか
他のインタビューアーなら成功体験だけを聞き出すところ、
その過程にある苦労や体験がわかるのが、同じ経験をした私ならではのインタビューです。
だから、他にはない後継社長の本音が語られて、
これからの後継者が本当の求めている答えや言葉あり、
それが応援になると私が信じているためです。
なぜなら山中社長と同じく会社の変革を心に誓う後継者後継社長が多く、
その皆さんを応援したいからであり、
そのような後継社長に全員なれると確信しているからです。
定例会後の懇親会で見せた山中社長の晴れやかな笑顔がすべてを物語っていました。
「継続こそ力なり」
この使い古された言葉が変革期にある後継社長にとってどれほど重く、大切な拠り所になるか。
教科書通りの成功哲学ではなく、
こうした**「経営者の生々しい本音」**に触れられることこそが、
自分だけでなく、同じ思いをしている仲間がいることが後継社長のメンタルを支えます。
それこそ当協会の定例会の最大の価値です。
同じ境遇で戦う仲間がいる。
孤独な決断を支え合える場がある。
「ここだけの話」から、次の一手のヒントが見つかる。
次世代経営協会は、挑戦し続ける後継社長が鎧を脱ぎ、本音で語り合える場所でありたいと考えています。
【次回の定例会について】
山中社長のように、困難を乗り越え、
自らの手で未来を切り拓きたいと願う皆様のご参加を心よりお待ちしております。
また来週お会いしましょう！
こんにちは。 次世代経営協会 理事長の高橋秀仁です。
今年2月の定例会は、
私のポッドキャスト『9割揉める社長交代』の公開録音という、
普段とは一味違う熱気あふれる時間となりました。
ゲストにお迎えしたのは、株式会社ヤマナカシャツの代表取締役 山中満社長。
お父様が創業した縫製工場を引き継ぎ、
廃業寸前のどん底から「V字回復」を成し遂げた、まさに不屈の後継社長です。
（廃業を決めた父をひっくり返したエピソードはインタビューで）
今回の定例会で明かされたのは、華やかな成功物語の裏にある「リーダーの孤独と忍耐」の真実でした。
■ 下請け脱却への最大の壁は「技術」ではなく「人の意識」だった
山中社長は、それまでのメーカー下請け（BtoB）というビジネスモデルを
自社ブランドをネットで直接販売する（BtoC）形へと180度転換させました。
多くの製造業の後継者が「自社ブランドを持ちたい」と願いますが、現実は甘くありません。
山中社長は最も高いハードルはシステムや販路ではなく、「従業員の意識改革」だったと語ります。
下請け時代：言われたものを指示通り、時間通りに作ればいい。
自社ブランド：「顧客が満足しているか？」という視点が技術以上に重要になる。
「自分たちが良いと思うもの」ではなく「顧客が満足するもの」が良い製品である。
この価値観の転換に現場は激しく揺れました。
■ 「10年」という歳月と、リーダーが抱える孤独
コンサルタントとして、またポッドキャストのホストとして
多くの後継者後継社長を支援してきましたが、
組織の意識を変えるには膨大なエネルギーを要します。
実際私自身も小売業からサービス業への転換は大変でした。
山中社長も組織に意識が浸透したと実感するまでに要した月日はなんと10年。
その道のりは決して平坦ではありませんでした。
「従業員が帰ったあと、一人会社に残り、
『自分のやり方は間違っているのだろうか』と諦めかけたことは一度や二度ではありません」
インタビュー中、私がこの「苦悩」について触れたとき、
山中社長は深く頷き、「まさに我が意を得たり」という表情を浮かべられました。
何度も説明し、粘り強く話し、時には理解し合えず去っていく仲間を見送る。
その期間が長ければ長いほどリーダーのメンタルは削られていきます。
それでも山中社長を突き動かしたのは、
「ここで諦めたら会社の未来はない」という強い信念でした。
山中社長は今、自社の価値観に共感する新しい人材を一人ずつ増やし、
素晴らしい組織を築き上げておられます。
続きは次回の配信でお伝えします。
前回の続きです。
「建築業です」 「製造業です」
もし、交流会や名刺交換の場でそう答えているなら非常にもったいない。
それは、「ラーメン屋です」と言っているのと同じです。
相手には、あなたの会社の「本当の味（強み）」は1ミリも伝わっていません。
もし、ラーメン屋さんなら「どんなラーメンですか」と聞いてくれます。
しかし、建設業だけではその続きを聞いてはくれません。
結果として仕事を増やそうとするとこちらから営業しなければなりません。
そうなると、下手に出ることにならざるえません。これでは、厳しい状況が続くだけです。
もし、相手から質問されることで相手が興味を持つようになれば、対等以上の話ができます。
社内や業界内では短い言葉で通じるでしょう。
従業員は、あなたの会社の強みを肌感覚で知っています。
しかし、一歩外に出ればあなたは「その他大勢の社長」の一人にすぎません。
自分たちの独自性、他社との違い、そこにある情熱を言葉にできていますか？
ビジネスの勝機は最初の15秒〜25秒で決まります。
「〇〇業界の、特に〇〇に強い、〇〇屋です」
「〇〇で、御社の利益をこう変えます」
ここまで言い切れて初めてプロフェッショナルです。
社内の常識に安住せず、外の世界で通用する「言葉」を磨いてください。
経営者としての宿題
自分の業界の差分化し、相手にわかってもらう努力をすることです。
あなたの会社の「美味しいラーメン（価値）」の味がちゃんと相手の口に届いているか。
そこを突き詰めるのが後継社長であるあなたの仕事です。
こんにちは。 次世代経営協会理事長高橋秀仁です。
先日、あるファイナンシャルプランナー（FP）の方と話していて、ハッとさせられました。
「FPといっても、実は業界や扱う商品で全くの別物なんです。
一緒にされたくない、というのが本音ですね」
FPといえば資格もあって、同じような仕事だと皆さんも思ってませんでしたか？
これ、私たちの身近な例ならもっと分かりやすい話です。
友人に「美味いラーメン屋に行こう」と連れられて、
あなたの苦手なジャンルの店だったらどう思いますか？
あっさり系、こってり系、家系、二郎系……。
すべて「ラーメン屋」ですが、中身は全く違います。
作っている店主のルーツも和食・洋食・中華と全く違うはずです。
では、翻ってあなたに聞きます。
あなたは、自分の会社のことをなんと紹介していますか？
続きは次回の配信でお伝えします。
前回の続きです。
■ 後継者が買い取るためには
一般的に資本金1,000万円でスタートした会社であっても、
長年の経営で株価が数千万円以上に膨れ上がっていることは珍しくありません。
一方で、
後継者個人が自社株取得のために用意できる自己資金は、
せいぜい1,000万〜2,000万円程度が限界でしょう。
では、不足分はどうするのか？
多くの場合、金融機関から個人で借り入れます。
ここで重要になるのが後継者の役員報酬です。
引き継いだ後の生活費に加え、多額の借入返済が必要になるため、
年間で1,500万円以上の役員報酬を設定できなければ承継後の生活設計が成り立たないのが現実です。
従業員承継をする場合にはこのようなポイントも必要です。
■ 「次の10年」を見据えた出口戦略のルール化
さらに考慮すべきは「年齢」です。
従業員が承継する場合、その方はすでに50代を超えているケースが多く見られます。
すると、承継からわずか10〜15年後にはまた次の事業承継のタイミングが訪れます。
そのため、株を渡す段階で「引退時のルール」を明確にしておく必要があります。
後継者が引退する際、株を会社または次の後継者に売却する
このルールを徹底するには2つの理由があります。
後継者の退職金確保： 株の売却益を経営者としての退職金代わりにするため。
企業統治（ガバナンス）： 株式が社外や関係のない親族に散逸するのを防ぐため。
従業員承継は想いをつなぐ素晴らしい選択肢ですが、
親族承継とは異なる緻密な資金計画とルール作りが必要です。
これらを総合的に考え、準備を進めるためにもぜひ専門家を交えてお話しすることをお勧めします。
それでは、また来週お会いしましょう。
こんにちは。 次世代経営協会 代表理事の高橋秀仁です。
先日、ある経営者の方から「従業員に事業承継をしたい」というご相談を受けました。
近年、ご子息が会社を継がないケースも増えており、
優秀な従業員への承継は有力な選択肢となっています。
私自身、ここ数年の支援案件のうち数割はこの「従業員承継」が占めています。
しかし、親族内承継とは全く異なるハードルが一つあります。
それは、「自社株をどのように引き渡すか」という問題です。
今週は、従業員承継において最も重要となる「株とお金」のポイントについてお話しします。
■ 親族承継とは違う「友好的M&A」という視点
親子間であれば「相続」や「贈与」を活用できますが、他人の従業員となるとそうはいきません。
基本的には、「現社長から後継者が株式を買い取る」という形になります。
これはある意味、社内での「友好的M&A」と言えでしょう。
当然、後継者には大きな経済的負担がかかります。
「負担を減らすために株価を下げよう」と考える経営者様もいらっしゃいますが、
株価を下げるためにわざと赤字を出したり、
キャッシュを流出させたりして財務体質を悪化させることは決して得策ではありません。
続きは次回の配信でお伝えします。
前回の続きです。
事業承継において、最も大きなダメージとなるのは
「時間の不足」 です。
意図的な育成プログラムを組まず、
いざという時にバトンを渡そうとしても受け手は準備ができていません。
日本の教育は、現場で学ぶ「OJT」が中心です。
後継者にとっての本当のOJTは、
「社長になり自分の責任で経営する。
最終判断する孤独を知るなどを経験することです。
そして、先代が会長としてバックアップする」
という実践の場にこそあるのではないでしょうか。
「後継者を育てる」という最後の、そして最大の任務を行い、
次世代へこの会社を繋ぐ誇りを優先する。
せっかく築き上げた企業の理念、風土、そして技術。
これらを次世代に繋ぐことは、その企業のためだけでなく、
地域経済、ひいては日本経済にとっての大きな貢献です。
私たちの協会では、後継者・後継社長が時代に合わせた経営を実践し、
さらに会社を発展させるための学びの場を提供しています。
後継者・後継社長の皆さまへ 先代の背中を追い越す必要はありません。
今の時代に合った新しい経営を共に学んでいきましょう。
ベテラン経営者の皆さまへ 「渡す側」として、
次世代が何を学んでいるのかを知るために、ぜひ一度ゲストとして定例会を覗いてみませんか？
扉はいつでも開いています。
「あの会社は安泰だ。素晴らしい後継者がいるから」
そう周囲に言わしめ、70代からは悠々と「会長」として後進を見守る。
そんな美しい承継を共に目指していきましょう。
次世代経営協会は、
今年も数多くの「大切な会社」を未来へ残すために全力で走り続けます。
それでは、また来週お会いしましょう。
こんにちは。 次世代経営協会 理事長高橋秀仁です。
先日、ある経営者勉強会に参加した際、非常に印象的な場面に出会いました。
今日はそのエピソードから、これからの日本の中小企業に欠かせない
「バトンタッチ」のあり方についてお話しさせていただきます。
75歳経営者が社内の「DX」を率先して実行していました。
その勉強会で熱弁を振るわれていたのは製造業を営む75歳のA社長でした。
A社長の驚くべき点は、その圧倒的な学習意欲と行動力です。
最新設備の導入では真っ先に試用してみたり、
DX（デジタルトランスフォーメーション）についても導入業者に詳しく聞き、
40名の社員の誰よりも「自分が一番使いこなしている」と豪語されるほど。
そのバイタリティと柔軟な思考は、
50代・60代の経営者たちが「なかなか現場が新しいやり方に馴染まなくて……」
と悩むなかでひときわ輝いて見えました。
自ら仕組みを作り、数値で改善を証明する。
まさに「生涯現役」を体現する、尊敬すべきリーダーの姿でした。
しかし、A社長が会場を後にされた後の懇親会で少し複雑な空気が流れました。
残った経営者仲間たちが口々に漏らしたのは、称賛と同時に切実な不安と心配でした。
「A社長はあんなに素晴らしい。でも、あの後はどうなるんだろう？」
「右腕の役員の方に今のA社長と同じような経営ができるのだろうか？」
「円滑なバトンタッチの準備は進んでいるのだろうか？」
実は、これが今の日本中の経営者仲間たちの間で、
密かに、しかし頻繁に交わされている会話のリアルな姿です。
65歳、70歳を超えてもお元気で知恵と経験を会社に注ぎ続けることは素晴らしいことです。
私自身、その姿勢には大賛成です。
しかし、長寿企業の歴史を紐解くと、共通する「鉄則」があります。
それは、「後継者を育てるノウハウを持ち、それを経営者の責務として最優先している」
という点です。
続きは次回の配信でお伝えします。
