前回の続きです。

ポイントは2つ
1・中長期計画の立案
2・5Sからスタート

原監督は大学側に監督就任に際して
中長期計画を示し共有しました。
「5年で箱根出場、10年で優勝」

リーダーとして明確な目標を示すことは
組織を改革するときにとても重要です。
しかも、その目標が自分たちにとって
ワクワクするような希望でなければなりません。

その意味で大学生に箱根出場は
選手や大学関係者には
キラキラした大きな目標になったでしょう。

しかし、単に高い目標を掲げるだけでは
組織は変わりません。
目標に向かった行動計画が必要です。
そして、その行動の順番が重要です。

原監督は「5S」からスタートしました。
5Sは「整理」「整頓」「清掃」「清潔」「躾（しつけ）」です。

製造現場や店舗管理などで徹底される経営手法です。
私も店舗経営時代は
バックヤードを徹底的にキレイにしていました。

5Sを陸上部に導入しました。
つまり、陸上部の寮を「整理」「整頓」「清掃」します。
清潔を保つことを意識させ、習慣になるよう躾ます。

当時の寮は昔ながらの寮で
モノは散らばっており清潔ではなかったそうです。
そこに住む選手の意識も低く、
練習に遅刻したり、集中しないので結果(タイム)がでない
という悪循環になっていました。

ですから、原監督は練習を変える前に
寮の生活を変えました。
「整理」「整頓」「清掃」を続けると
選手の意識が少しづつ変わり、
生活リズムが一定になり、
練習にも遅刻しなくなりました。

原監督の掲げた目標に
選手が真摯に向き合っていくことで
成果を出していきました。
選手が「聞ける状態」を作ったのです。

それでも箱根に出るのに5年かかりました。

組織や人の意識を変えて成果を出すには
それぐらいの根気が必要ですね。

事業承継で組織を変革したいと考える
後継社長が多いです。(かつての私もです)

であれば、
この原監督のやり方は大いに参考になります。

中長期計画で会社の変革を考えていきませんか。

では、また次回に

青学の駅伝部と言えば原晋監督が有名です。

ご本人の著書のタイトルにもあるように、
普通のサラリーマンから
日本を代表する駅伝監督になられました。

原監督は高校・大学・社会人と陸上をしていましたが、
大きな成果を出したわけでなく、学生時代も箱根に出ていません。

中国電力にランナーとして入社したものの故障して5年で引退。
その後、普通のサラリーマン生活を送ることになります。

それまで陸上一筋だったので
仕事を覚えるために新入社員研修から再出発しました。

自分より5歳も年下の新入社員のほうが
社会人としての基本的な考えや行動ができ、
挫折を感じたそうです。

しかし、そこから努力を重ね、
しっかり学び、誰よりも行動して、
営業成績がトップクラスになります。
さらに管理職研修なども積極的に受講し、
経営の基礎もここで学びます。

35歳の時に先輩の紹介で
縁もゆかりもない青学のコーチになります。

当時の青学は箱根に出ることもない弱小でした。

そこから原監督はどのようにして
陸上部を改革してきたのでしょうか。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

多くの経営者が勘違いするのは
自分ができているから
後継者も少し経験すればできると
思っていることです。

これが大間違いです。

プロ野球選手の息子は
野球が必ず上手いと言えるでしょうか。

プロのミュージシャンの娘は
演奏が必ず上手いと言えるでしょうか。

それも、ほとんど練習せずにですよ。

後継者は練習ほとんどせずに、
知識もなく、いきなり会社を経営することがあります。

これは、まるで
「戦いに行くのに、武器もなく、訓練もない」
のようです。

そんなふうに戦っても勝てません。
勝つための、準備が大切です。

後継者にとっては
それが経営知識の習得であったり、
リーダーとして、プロジェクトの実行であったり、
そして、それを経営者の育成という視点で
長期的に総合的に経験できることが
何よりも大切です。

そして、それが未来の自分を
助けることになります。

一度、長期的な視野で考えてみては
いかがでしょうか。

何が必要かなどは、
このメルマガでも話していますし、
個別にコンサルサポートもしています。

では、また次回に

後継社長との交流会で
こんな言葉が話題になりました
「親父から事業承継した時に、
社長の仕事について何も
引き接ぎがなく、とても苦労した」

事業承継して10年の経営者Aさん。

社長の仕事は多岐にわたります。
売上をあげるためのマーケティング力
現場を回すためのオペレーション力
資金繰りを正常にする財務力
業務を効率化するITや最新技術力

そのほかに多数あります。

それを、いきなり全部やれと言われたら
普通は困るでしょう。

しかし、後継者は逃げる訳にはいかないので、
とにかく一生懸命頑張ります。
それこそ、気合いと根性で、
寝る時間を削っても、頑張ります。

しかし、成果は出ません。
業績が下がったり、社員がやめたり、
月末の資金が不足するなど
大変です。

なぜでしょうか。
それは
経営するために必要な知識を学んでいないためです。

事業承継する会社は
ある程度の規模売上や社員がいます。

それを1年目から引っ張って
成果を出すために
「プロの経営者」で
なければなりません。

しかし、
後継者は後継者時代に
経営者として必要な経営知識を学んでいません。

そもそも、
経営知識を学ぶ必要性を教えてもらっていません。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

後継者に取っても
入社したては新人やお客さん扱いであっても、
やがて、会社を支える立場になります。

その時に、立場を与えられるまえに
自分のセルフイメージを
今の自分の仕事内容より、
ワンランク上の意識を持つことが大切です。

例えば、肩書きだけでいうと
課長であれば、部長のセルフイメージ
部長であれば、取締役のセルフイメージ
取締役なら、自分が経営者のセルフイメージ

そう考えることで
脳がそのセルフイメージにあった
思考や行動を導いてくれます。

ちょっとした言動や
とっさの判断が違ってきます。

実はこの
「ちょっとした違い」が
重要です。

人間の能力はそれほど大きな差はありません。

だから、その立場で意識して行動することの違いが、
他社から大きな差に見えてきます。
「○○さんは、立場以上ことをやっている」
となります。

私のコンサル先の後継者でも
セルフイメージアップの方法を学んで
サポートすれば、6ヶ月ほどで
経営者や従業員から見て、
そのちょっとした違いが目につくようになり
信頼が高まります。

その成果を導き出す、
一つのきっかけが
セルフイメージを高めることです。

ぜひ、ご自身のセルフイメージを
ワンランクアップさせてください。

では、また来週

事業承継の現場では
私は経営知識とリーダーシップの重要性を
伝えております。

と同時に、それらをより効果的に発揮するためには
後継者・後継社長のメンタルが重要です。
何故かと言えば、
そのメンタルが全ての土台であるからです。

では、メンタルって何でしょうか。
人間の心の中の話なので
非常に多岐に及びますが
本日は「自己認識」について
書きます。

例えばセールス担当であれば

新人なら、駆け出しの営業マン
成績が平均的なら、一人前の営業マン
部内でトップを争うなら、優秀な営業マン
いつも成績トップなら、ナンバーワン営業マン

のように、自覚するでしょう。
これは、営業だけでなく、製造での、経理でも
「自分は○○だ」
と、自分で自分を認めます。
自分にラベルを貼ることです。
これを心理学ではセルフイメージと言います。

組織の中にいると、分かりやすいですが、
後継者であれば、どうでしょうか。

会社を引き継いで社長になれば、
肩書きが分かりやすいですが、
それまでの後継者時代に
自分自身をどのようにセルフイメージを
作っていくのでしょうか。

ここが重要です。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

短期間の事業だけでなく、
日常的な仕事に廻りの力を
活用しようという意識を忘れることがあります。
もちろん、年上の部下を活用することが
難しい側面もあります。
しかし、現経営者が社員を上手く活用している場面を
見ると、後継者自身が「廻りの力」を活用できていないと
感じることは、正常な感覚でしょう。

そこで、後継者は自分に実績を残せば、
部下がついてくると考えます。

なぜなら、
後継者が言われることは
「実績不足」です。

確かに実績は重要です。
しかし、実績とは単に数値的な成果だけでなく、
部下に個人個人にどのように接してきたかの
対人関係の実績も含まれます。

後継者が将来の会社のビジョンや目標を話し、
部下のひとりひとりを分かって、話し合い、
どれだけの時間を共有したかが
信頼を得るために、大切なことです。

つまり、
廻りの力を活用するためには
部下のひとりひとりを
十分に理解して、
長所を見つけて、誉めてたり、
成果を出すための改善点を探ったり、
「部下」に関わる時間を作ることです。

中小企業で一番大切な経営資源は
人材です。
それを、引き継いで、
今以上に能力を発揮させることが
後継者にできれば、
それだけで、会社は向上します。

そのためには、
このブログでも、色々書いている
心理学や脳科学を活用して、
リーダーシップを発揮してください。
様々な方法やスキルがありますよ。
ご興味があれば、連絡ください。

私が主催している次世代経営協会で
後継者・後継社長がが自分の経営力に関する
ディスカッションをしました。

私は想定した「経営力の12キーワード」のうちで、
参加者で多かったのが、
・ビジネスモデルの方向性、
・資金繰りへの責任感、
・廻りの力の活用度
でした。

本日は3つめの「廻りの力の活用度」について

会社のリーダーであれば、部下の能力を発揮させて、
目標を達成することが求められます。

つまり、後継社長は自分で動くよりも
社員に「動いてもらうこと」がより重要です。

しかし、
後継者はついつい自分で頑張ってしまい、
部下を上手く使えていないことがあります。

私もかつては自分で動くことが良いことだと考えています。

しかし、あるとき、リーダーが動きすぎると
部下が困ることを知ります。

私は青年会議所に所属していたとき、
地元の甲子園球場があり、夏の高校野球の開会式で
ライトスタンドに人文字を作る責任者になりました。

当日は1200名の一般の方を
当日に集めて、練習して、人文字を完成させる
かなり、大変な事業でした。

私は極度の緊張とやるべきタスクが多く、
一人でバタバタしてました。
その時に、メンバーの一人に
「リーダーは同じ場所にいて、
指示を出してくれないと、
部下が困ります」
「だから、高橋さんはここに座って
指示をドンドン出すことに専念してください」
と、言われました。

今想い返すと、当然のことですが、
冷静さを欠いた私はそれすら気づいてなかったのです。

これと同じ事が事業承継前の後継者に
当てはまることがあります。

続きは次回の配信でお伝えします。