事業承継でよくある、目の前の問題は
「経営者と後継者が経営方針で対立しているとか」
「後継者とベテラン従業員の関係性が悪いとか」
が、よくあります。

でも、経営方針を経営者と後継者で
理論的にすりあわせても
あまり効果はありません。

経営者と後継者の心理的な問題を改善することが
両者の経営方針を近づかさせるポイントです。

正確に言えば、
近づかさせるというより、
お互いに協力して、「よりよい未来」を作ろうという
気持ちになることです。

事業承継ではメンタルの重要性は
通常のコンサルティングより、とても高いのです。

ですから、私のコンサルでは
経営者と後継者と私が互いに協力して
会社の将来像を一緒に作り上げることに
多くのエネルギーを使います。

なぜなら、そのやり方で、他社で成果が出ているため。
そして、そもそも私にはその心理状況が見えるためです。

税金や自社株などの知識は重要ですが、
それを活用するには
メンタルがやっぱり重要です。

事業承継コンサルは会社にとって
総合的なコンサルティングビジネスサービスであるためです。

では、今週も頑張っていきましょう！

私のGWの出来事は
「歯が痛い！」
でした。

連休明けに急いで歯医者に駆け込んだところ
「原因不明の神経過敏」
と診断された。

ひとまず、虫歯や疾患ではないので、
安心したものの、
歯が「スースー」して、冷たく響くので
少々困っております。

と、その話を私が通っている整体院の先生に
伝えたところ、
「それは、腎臓が悪いせいですね」
と、言われ、ビックリです。

その先生曰く、
腎臓が悪い→腰痛(ヘルニア)になり、姿勢が悪い→クビに疲れがたまる
→ストレスでぐっすり寝られない→寝ているときに歯ぎしりする→歯が痛い

なんと、歯痛の根本原因は腎臓が悪いためとビックリです。
先生は真の原因を突き止めてくれました。
流石プロです。感謝！

表面上の問題は分かりやすいでのですが、
その根本原因は見えないので、
素人では分かりづらい。

それこそ、自分の体なのに
整体の先生の方が私の体に詳しい。

これは、事業承継でよくあることです。
経営者や後継者は自分の会社のことを知っているようで、
実はある一面からしか見えていないことがあります。

では、続きはまた来週！！

前回の続きです。

8番　働きがいも経済成長も
技術革新やイノベーションで生産効率上げる

9番　産業や技術革新の基盤と作ろう
小さな会社が、安く資金を借りるなどし、
モノやサービスを市場に広く流れるようにする

17番　パートナーシップで目標を達成する
パートナーシップ（協力関係）を強化する

これらは通常の経営でみなさんがやっている。
考えようによっては、
「自社もSDGｓに対応している」
言えます。

SDGｓに取り組んでいることで、
大企業や公的な企業には
他の中小企業とは少し違うことを表せます。

SDGｓに取り組むほど意識のある会社と見られ、
仕事のチャンスが増えるかもしれません。
また、人材を確保・育成したいなら、
SDGｓは若手人材には、意識が高いので、
他社との差別化になります。

このようにを利用することで、
今以上の成果を出すことが
後継者・後継社長の思考です。

なぜなら、
後継社長は○○をやりたいと言っても、
なかなか社内が動きません。
変化に対して、反発するからです。
しかし、外圧があれば、変化はやりやすい。

「後継社長が言っている」よりも
「SDGｓで世界が求めている」ということが
強く伝わるためです。

SDGｓに正面から反発するのは難しい。
だから、SDGｓの取り組んだうえで、
自社の収益が高まる、顧客が増えるなど、
経営的な目線での新しいエッセンスを
少し加えるだけで、
具体性がまし、実現可能性が高まります。

つまり、後継社長が目標を達成しやすくなります。

ＧＷはどこにも外出は出来そうもないので、
ゆっくりと将来とSDGｓの活用を考えてはいかがでしょうか。

では、今週も頑張って行きましょう

第258回 小さな醸造所から世界メーカーと成長できたリーダーが守った家訓とは。商家の家訓から学ぶ事業承継：キッコーマン株式会社9割がもめる社長交代　～二代目社長が成功する極意

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先日、ある後継社長と話したときに
その会社のSDGsと後継者経営について
話題になりました

SDGs
https://www.unicef.or.jp/kodomo/sdgs/about/
日本ユニセフ協会のHPより

結論としては
SDGsのために、新しいことをやるのではなく、
既存の活動にSDGsを加えて、価値を高める
ということでした。

中小企業にとって、
「SDGs」は縁遠い存在ではないでしょうか。
SDGsが社会としては大切で、
広い意味で自社の経営に影響があることは
分かっていても、ボランティア的な活動は
大企業や公的団体が中心にやることだと思っています。

私も地球温暖化防止の活動を個人的に
続けているので、
社会貢献活動の重要性は知っています。

ただし、現実には
個人ならばボランティアや募金で
よいと思いますが、
会社の活動として継続する場合には
ボランティアでは、続きません。

そもそも、会社の活動は全て
経済活動であり、
使った費用が業績につながらなければなりません。

ということは、「SDGs」に取り組んでいることで、
業績にプラスとなるならば、
継続して取り組む意味があります。

そこでSDGｓの中身をよく見ると
通常の経済活動に関わっている項目も多数あります。

では、続きはまた来週！

第257回 古い業界でも生き残れば地域ナンバーワンになる

後継社長の経営法の王道とは：株式会社ナナ文具 丸島夏一 社長 インタビュー【解説編】

9割がもめる社長交代　～二代目社長が成功する極意～

ポイント1

忙しくても、積極的に社外の経営者と交流しアンテナをたてる。

その経営者の話を聞くことで、ネットや本では得られない本当の情報を得られた。

他社のやり方を、自社に置き換え、まずはやってみる。失敗したら、工夫する。

そうして、成功体験を積み重ねます。

ポイント2

生き残り戦略で業績を伸ばしている。

そのために、最新の販売方法を次々に導入した。

業績を伸ばせて、余裕ができれば、自分の思った経営ができる。

後継社長の経営法の王道です。

ポイント3

人として子育てが大事。

「子供が継ぎたいと思う仕事ぶり・会社なのか」を意識して生活する。

家族と幸せな後継社長が成功する。

株式会社ナナ文具

https://qqq383.wixsite.com/nanabungu

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前回の続きです。

Aさんもご苦労されています。
このような場合は、
粘り強く説得するしか有りません。

まずは、自社の在庫の状況と
他社の平均在庫と比較して、在庫量が多い。
在庫量が多いとキャッシュを圧迫するので、
経営にはマイナス。しいては、給料やボーナスが
増えないという悪循環になります。

卸売り業は特に品揃えを増やして売上を上げようと考えますが、
右肩あがりの会社なら良いのですが、
成長率が鈍化している会社なら
在庫を抑えて、キャッシュを残す経営に
シフトチェンジしなければなりません。

そのことを、ベテランを含めて
社員に分かってもらうための
説明と仕組みを後継者が作ります。

反発はありますが、
まずは５割の社員がやれば合格で
８割の社員がやれば上出来です。

新しいことをやる場合は
これぐらいの気持ちで大丈夫です。
そのつもりで、粘り強くやりましょう。

後継者Aさんにお伝えしたのは、
この経験がきっと、この先に生きることは
間違いないということです。

後継者時代の苦労は必ず後継社長になったとき、
過去の自分が今の自分を支えてくれる自信になります。

後継者のご苦労を未来の成果に変えるサポートをやっています。

では、今週も頑張って行きましょう

「在庫管理に手間取って、
送れてしまいました。」

ある卸売り業の後継者Aさんとの
面談の時です。

出発間際に後継者Aさんと
社長(実父)Bさんが在庫について
いろいろ話したものの、
話がかみ合わず、時間を要しました。

Aさんの会社は老舗の食品卸売りで
在庫の管理が煩雑です。

ただし、Aさんは私とのコンサル中で
在庫金額を適正化し、キャッシュを増やす
重要性を分かったので、
いろいろ実行していました。

そこで、Aさんは在庫改善のために
社内の状況を調べ、
在庫改善に取り組んでいました。

社長のBさんも、売上に影響されないのであれば、
在庫管理は重要なのでAさんにある程度任せていました。

私も小売業時代にやってましたが、
この在庫管理は地味なうえに、
成果が見えづらい仕事で、大変です。

重要なことは、
在庫をリアルタイムに把握することであり、
そのために、在庫の増減を
スタッフがまめに入力することです。

どんなシステムであっても、
正しい数値が入力されないことには
現物が把握できません。

Aさんはシステム化とそれを実行するための
現場での教育を進めていました。

このシステムや取り組みは素晴らしいのですが、
現場からは反対も多かったのです。
特にベテラン社員は、仕事の仕方が変わるので
なかなか入力してくれない。

そんな時にベテラン社員がB社長に直訴にし、
冒頭のようなAさんとの話し合いになりました。

では、また来週！

第256回 社長になったら、後継者時代の成功方法が通用しなくなった、次の成功方法を探せた社長の思考法とは。：株式会社ナナ文具 丸島夏一 社長 インタビュー【後半】

9割がもめる社長交代　～二代目社長が成功する極意～

正式に社長になったころから、FAXDMに効果が下がってきた。

何か、新しい方法はないかと探していたところ、 当時黎明期であったネット広告に注目した。

最初は全く反応がなかったものの、試行錯誤を繰り返し、 ネットから注文を増やすことに成功しまた、リアルの販売も転換期を迎えていた。

厳しい業界を生き残ることで、 地域で唯一残った文房具店となったことで、 その強みを活かして、経営を盤石とさせた。

古い業界でも生き残りながら、新しい販促を組み合わせる経営法は必聴です。

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社長を引き継いだ時点で
引退時期を決めます。
60歳とか、65歳とか。

そして、
その時に会社はどのような状況になっているかを
明確に紙に書いておきます。

売上や利益・従業員数・支店の数など定量的なことと
社内の雰囲気や大切にしている理念や行事など定性的なこと
これらをしっかり書いておきます。

そうすることで、これから自分が目指す方向性が
はっきりします。

しかも、10年も20年の先のことですので、
肩の力を抜いて、制限なく、考えることが
後継者・後継社長の本音を記せます。

仮に、次の誰がが継ぐならば、
引き継ぎやすい財務の体質は
顧客との関係性は
社内の風土はどのように作るか

などなど、経営の本質的なことを
考えることができます。
視野を広く、長く、持つことで
長期的に広範囲に会社にプラスなことを
考えることが出来ます。

これが後継者後継社長に重要な
長期展望を持った経営です。

Aさんにも、同じように言いました。
そして、「私も60歳で引退予定です」
と言うと、とても安心されました。

早く引退したいと、言えないのも
後継社長のつらさだと思います。

そんなことが言える、関係性でありたいと
私は改めて思いました。

では、また来週！