前回の続きです。

「できる・できない」ではなく
「やる」しかないと
私は後継者に強く理解を求めました。
そのためには、
仕事のやり方からゼロベースで見直すことが必要です。
少しでも削減できる経費や原材料費などはないか。
そもそも、「工程」自体を統合することはできないか。
人材の配置を換えることで効率化はできないか。

考えることはたくさんあります。

そして、
同じように収益の厳しい状況で
引き継いだ後継社長達は
仕事のやり方を新しい視点で変革し、
立派に立て直しています。
私のポッドキャストのインタビューで
多くの方が、色々なやり方を話しています。
後継者が見ることで
視点が変わり、
新しいやり方が見えます。
しかも、単なる収益改善を目的するのではなく、
財務的に厳しい状況を正常に戻すためですから
やらざるえないのです。
社内にも、大義名分がたちます。
そんな時に後継社長は逃げずにエネルギーを発揮します。
これが、後継者がもつ、「DNA」だと私は確認しています。

A氏はこれから着手しますが、必ずよい成果を出すでしょう。

では、また来週

先日、後継者Aさんと
事業承継計画を作成時に
将来の収益の目標を立てた時の話。

その会社B社は
現在は黒字経営ですが、
過去に過大な設備投資の影響で
債務超過で返済もリスケしています。

B社の財務的な優先課題は
債務超過の解消と返済の正常化です。
そうしなければ、金融機関からの
信頼を得られません。

しかし、黒字経営と言っても、
元本の返済が再開すれば、
たちまちキャッシュが不足します。

これを回避するには
収益力を高めるしかありません。

・新規受注(売上)を増やすこと
・経費や原価を見直すこと

前者ついては営業部長と協力して
提案力を高めることにしました。

後者については、
後継者が徹底的に見直すこととしました。
そこで、
経常利益率の目標を現状の4％から6％としました。

これについて
経営者C社長(実父)は
「意気込みはいいが、簡単ではない」
と難色をしめしました。

C社長これまで、30年経営してきて、
数回しか達成していない、
高い数値目標です。

しかし、この6％を達成しなければ
債務超過と正常返済は実現しません。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

顧客の心理としては
そもそも、契約はしていたが、不満があって、
契約をどうしようかと思っていたはずです。

顧客も長い時間考えて、
現状に不満があって、解約を選択しています。

後継社長として、
どのようにすればいいのでしょうか。

基本的に相手の決断を変えることは
難しいので、できることは
「どうして、継続しない」となったかの
理由をしっかりヒアリングすべきです。

といっても、なかなか聞き出せないと
思いますので、
私がコンサルティングしている場合に
後継者・後継社長に伝えている質問法が
あります。

相手にこのように聞いて下さい。

「長い間ご契約ありがとうございます。
今後のために、ひとつ教えていただけませんか。
弊社のサービス(製品)において、
ご不満や気になることが
どうゆう状態になれば、よいでしょうか」

ちょっと長めの台詞ですが、
そのまま使っていただけると
相手から様々な改善ポイントが
聞き出せます。

この質問で重要なことは
「不満のポイント」に意識を
フォーカスさせるのではなく、
「改善した状態」に意識を
フォーカスさせることです。

心理学的に人間は不満を言えば、
問題に意識が集中し、
そればかり考えるようになり、
もっと悪いことを脳が探します。

しかし、問題はあるものの
良くなる状況を考えると
その悪いことよりも、
良いことに意識が向きます。
それが、お互いを前向きにさせます。
そこから、良い関係性が作れます。

もちろん、全ての契約を継続することは
叶いませんが、解除予定から再契約に
なることもしばしばです。

なぜなら、顧客は長年言えなかった事や気持ちを
後継者・後継社長に聞いてもらったためです。

後継者に取って、
先代から顧客を引き継げることは
非常に重要な経営課題です。

ぜひ、全てを引き継げるように
様々な準備をしてください。
上記の質問方法もそのひとつです。

では、また来週

先日、ある会計事務所を引き継いだ
後継所長A氏と面談したときのことです。

A氏は引退される税理士事務所の顧客を
引き継いで業務を拡大しています。

そこで
顧客がほとんど引き継げる場合と
顧客がかなり離反する場合がありました。

何が違うかと言えば、
前任者からの引き継ぎが充分にあれば、
顧客が引き継げます。

顧客の視点に立てば、

「これまでと同じような仕事をしてくれるのか」
という心配があります。
現在の仕事ぶりや契約内容に一定の満足があって、
継続したいという意思のある場合は
相手の不安をなくすように、
丁寧なコミュニケーションが重要です。
人間的な信頼を短時間で得る方法など
心理学のノウハウが必要です。
(今回は書けないので、別の機会に)

可能であれば、前任者と顧客を訪問し、
引き継ぎをしっかりアピールすることです。

これは、多くの場合や実行されていますね。

ただ、問題は
顧客に引き継ぎに挨拶を行ったにも関わらず、
「継続しません」と言われる場合です。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

一般的な
ダメな後継社長のイメージとして
「イヤイヤ会社を継いでいる」
状態になります。

これでは、経営が上手くいきません。

過去の感情的な問題を
「言い訳」に使ってしまうためです。

この言い訳を出さないためにも
過去の小さい感情的な問題を
改善する必要があります。

そんなことが
経営の何の役に立つのかと
思われる方もいると思います。

しかし、
スポーツに置き換えれば
メンタルの重要性は
みんな知っています。

そのメンタルの強さは
自分を信じること、
出来事を受け止めることから
スタートします。

会社の経営も同じです。
メンタルを強くするには
過去の小さい問題を
自分の内面として向き合って
改善することが大切です。

今思い返してみて、
当時は辛い出来事も
大人になってみると
理解できることもあるでしょう。

後継者・後継社長で
なかなか人生が上手くいってないと
感じる方は試してみてください。

次世代経営協会の例会では
このような心理学も話もしております。

では、また来週

誰でも子供の頃に
嫌な思い出はあります。

先生に怒られた
とか
友達を喧嘩して絶交した
とかです。

特に身内の言動で
傷ついた場合は
根深く、心に残ります。

後継者・後継社長にも
よくあることで、
幼少期に父親から
厳しい一言でへこんだ
とか
昭和の時代なら拳骨で
頭をたたかれた
とかはあるでしょう。

私も子供の頃は父が恐かったので
怒られると、震え上がってました。

思い出したくない出来事も
大人になった自分が
その場を目撃したら、
何を感じるでしょうか。

子供であれば、
怒られて恐いとか
嫌だという強い感情だけですが、
その時の状況や前後の出来事を
整理すると、
必ずしも、当時の自分の感じたことが
全てではないと分かるはずです。

その出来事はあるけど、
「○○」ということも考えられる
とか、
父親は「○○」を考えて、叱ってくれた
とかです。

この昔の感情的な問題が
後継者後継社長のメンタルを
低下させている場合が多いです。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

私も婦人服小売業を引き継いで、
多店舗展開していたので、
新店舗のたびに、当初計画との乖離は
経験しています。

その時に最初に考えることは
「問題の本質はどこか」
です。

そして、患者数が伸びない原因は
・提供するサービスの品質不足
・顧客への告知不足
・立地の不備や施設の不足
・スタッフとの関係性不足
など、いつかに分けて考えます。

A氏はそこまで掘り下げて考えたか
と、聞いたら、そうではありませんでした。

ドクターは非常に優秀な方ですが、
経営者ではないので、
目に見えることを原因と感じます。

しかし、経営の問題の本質は
目に見えないところにあります。

当初計画がいくら素晴らしくても
実行段階で問題があれば、
計画だおれになります。

このC分院では課題は
・スタッフとの関係性
でした。

来院した患者に向けて、
各個人では頑張っているのですが、
その頑張っている方向が
ずれているため、
組織としてバラバラでした。

なぜなら、C分院の
「理念」や「ビジョン」が
A氏には、なかったためです。

正確に言えば、
「患者様に寄り添い、地域に根ざした医療」
という、理念がありましたが、
それを具体的にC分院らしく理念を
浸透させていなかったのです。

だから、
あるスタッフは会話を少なめにして、
素早い事務対応することが大切と思い、
あるスタッフは会話を多めにして、
患者さんの話を聞くことが大切と思っていました。

これでは、バラバラです。

A氏の頭のなかには、
理想の分院の姿がありましたが、
D院長にはそれがない。
というか、A氏がD院長に
理解させていないことが原因でした。

後継社長には、よくあることです。

後継者時代も含めて、
何度も考えて、引き継いでいるので、
自分にとっては当たり前のことでも
部下にとっては、初めて聞くことで
理解に時間を要します。

自分の考えや理念を何度も何度も
伝えることの重要性を知らなければ
後継社長が成功できません。

これからA氏と共に
立て直していきます。

宣伝やネットを改善するよりも
もっと大切で効果の高く
やるべき経営活動があります。

その正しい順番を
後継社長は学んで欲しいと
私は次世代経営協会やコンサルティングで
伝えています。

では、また来週

昨日のご相談で
後継者が新しい施設を建設したものの
収益が上がらず困っていました。

クリニックの2代目院長A氏でした。

地方都市で実父からのBクリニックを営みつつ
3年前にC分院を隣町に始めたのですが、
当初の計画の約6割しか収益が上がってません。
毎月赤字なので経営は苦しいです。
（赤字は引き継いだBクリニックで補填）

コロナ前から建設し、完成後すぐに
コロナ禍になったので、
現時点で失敗かといえば、
難しいのですが、
経営は厳しいです。

世間では多くのクリニックが
今年に入ってからは患者数が戻っており、
経営も安定してきています。

つまり、コロナの影響だけではありません。

A氏は
「C分院のD院長がよくないから患者が集まらない」
とか
「C分院の地域への宣伝やネットが足らない
と、原因を分析しています。

本当にそれだけが原因でしょうか。

続きは次回の配信でお伝えします。