次世代経営協会での話です。

現代の事業承継は武家や商家の代替わりと共通する点が多く、歴史の話も多いです。

その際に
「武士は3代先まで家を残すことを考え、今を行動する」
という話になりました。

戦国時代の武将は常に生死の境にあり、
自分が死んでも家が存続するよう、さまざまな知恵を絞っていました。

代表的な例として、
当時の平均寿命はおおよそ50歳だったため、
40歳前に息子に家督を譲り、常に代替わりのリスクを回避していました。

今も昔も、長く続いている組織ではトップが交代することでさまざまな問題が発生します。

それを未然に防ぐにはリーダーが次のリーダーにバトンタッチをし、
さらに新リーダーを先代がバックアップすることが重要です。

早期に代替わりを行い、大御所（先代）となります。
これに失敗した武家は途中で滅亡しています。

その際に武将が考えていたのは、
「3代先まで家が残るために何をすべきか」
という視点です。

続きは次回の配信でお伝えします。

先日、私の所属する事業承継団体でのことです。

私も12年前に受けたセミナーを今年も多くの受講生が修了されました。

後継者・後継社長を経営支援するという、
当時はニッチな分野で学びを提供し、
今でも続けられていることは素晴らしいことだと思います。

私も事業承継を共に実践する仲間を多く得てきました。

コンサルタントや士業がセミナーで学ぶことはとても重要です。

経営者や後継者を経営支援しようとすれば、
多種多様な知識をいったん広く浅く知っておくことが必要です。

経営者が「○○」について話している際に、
まったく理解できなければ信用を得ることはできません。

ただし、広く浅く学んだうえで、自分の軸となるテーマを深掘りすることで、

コンサルタントや士業としての本当の信頼が得られます。

事業承継コーチ養成講座でも同じことを教えています。

つまり、事業承継を学ぶことを
「広く浅く」と考えている人と「狭く深く」と考えている人がいます。

どちらも正解です。

「広く浅く」の方はご自身の強みに加えて事業承継という分野を取り入れることで

仕事の幅を広げることができます。

「狭く深く」の方は事業承継を他の分野と組み合わせて付加価値を高め、

専門性を活かして他社と差別化することが可能です。

どちらのアプローチも取れるのが事業承継の魅力です。

なぜなら、事業承継といっても企業によって「ヒト・モノ・カネ」のどの分野に課題があるかは異なり、
支援の切り口も変わるためです。

したがって、「広く浅く」でも「狭く深く」でも対応できます。

さらに今回から、中小M&Aや遺言サポートを加えることでより多くのチャンスが広がっています。

全国の困っている後継者を皆さんで助け、サポートしていきませんか。

地域に良い会社を残すことは地域経済を守ることにつながります。

それは、皆さんの仕事の発展にも貢献するでしょう。

事業承継コンサルを学ぶことは、士業の付加価値を高め、生き残りにもつながります。

ぜひ、体験セミナーでお待ちしています。

前回の続きです。

私がまず尋ねたのは

「B氏とC氏はどのように会社の未来を考えているのか」という点です。

現在の職務に励んでいる二人が、社長になった場合にどのような会社を目指すのか。
そのビジョンを固めることが優先されます。

事業承継は基本的に現社長から後継社長へのバトンタッチですが、
法人という視点で見れば、

会社が永続するために承継のタイミングで何かが急激に変わることは望ましくありません。

現状で経営が成り立っているのであれば、
急な変化を避け、徐々に変化させるのがよいでしょう。

ただし、「どこ」に向かって変化・進化させるのかを
後継者・後継社長が「経営的な視点」で示さなければなりません。

いわゆる事業承継計画です。

ただ、この経営計画を策定するのは容易ではありません。

会社の未来を創るための計画には必要な知識の習得、実行、経験の蓄積が不可欠です。

つまり、次の後継社長を選ぶ際には社長として最も必要な資質や能力を優先するべきです。

会社を存続させ、長期的かつ総合的に成功を収めるためには、
後継者の覚悟、経営知識、実行力が重要です。

その知識には、マーケティング、財務、人材管理など多様な分野が含まれます。
それらを平均以上に習得できるかが問われます。

言い換えれば、後継者として一定の経験があっても、
未経験の分野を一から学び直し、先輩や専門家から教えを乞う姿勢があるかどうかが重要です。

この「先輩」は、社内でも社外でも構いません。

いずれにせよ、学び続け、経営し続けることができるかという視点が大切です。

経営者も後継者も、一度この点をじっくり考えてみてください。

もちろん、最初からすべての能力が備わっているわけではありません。

だからこそ、事業承継の時期に学び、能力と経験を高めることが

事業承継の経営サポートの神髄です。

未来をしっかり見据え、今を大切にしていきましょう。

では、また来週に。

先日、ある事業承継の相談で、経営者A氏から
後継者を長男B氏にするか、次男C氏にするかについて相談を受けました。

その会社は従業員11名の部品製造を行う下請企業です。
B氏は営業部長として主たる取引先に見積もり・提案を行い、
C氏は製造主任として現場で技術を磨いています。
工場長はベテラン社員が務めており、あと5年ほどで定年を迎えます。

A氏はどちらを後継者にすべきか悩んでいました。
一見すると、営業部長のB氏が後継社長になり、

C氏が工場長になれば収まりがよいように思えます。

しかし、A氏としては、現場の社員はC氏を信頼しており、
人望という点ではC氏のほうが適任ではないかと考えています。

もちろん、B氏が嫌われているわけではありませんが、
社員はC氏の意見を優先する傾向があります。
A氏も、社内的にはC氏が社長になったほうがまとまりやすいとも考えています。

しかし、B氏は営業部長として売り上げを上げています。
中小企業の経営者として数字に強く仕事をとってくることは重要です。
そこで、私に相談が寄せられました。

このような状況はよくあります。
昨今の後継者不足を考えれば贅沢な悩みといえるかもしれません。

しかし、どのような状況であっても経営者にとって事業承継の悩みはつきものです。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

中小企業における新規事業の立ち上げでは、
後継者自身の体験や想いから「○○を作りたい」

と強い情熱をもって取り組むケースが多いです。

その情熱が事業の推進力となり、困難な時期を乗り越える覚悟が生まれます。
そして、その熱意が周囲の人々を動かしていきます。

しかし、元谷拓専務の場合は異なります。

専務は「特定の商品やサービスが好き」というより、
「ビジネス活動や経営そのものが好き」なタイプです。
経営者の中には、こうしたタイプの人も一定数存在します。

つまり、扱う商品やサービスそのものよりも経営の仕組みや戦略を考え、

数字を達成し、それを人と共にやり遂げることに喜びを感じるのです。

ただし、これはあくまで本業の成功があってこその話です。

経営基盤が盤石であるからこそプラスアルファの事業に挑戦できるのです。

つまり、後継者・後継社長にとって最も重要なのは、
まず既存事業を伸ばし、業績やキャッシュフローを強化することです。
それができて初めて新たな事業に挑戦する余地が生まれます。

「本業が好きではない」と感じる後継者もいるかもしれません。
でも、ビジネスや経営することは好きの方もいると思います。
自分はどちらのタイプか一度確認してはいかがでしょうか。

では、また来週に

先日、アパホテルグループの元谷拓専務の講演を拝聴し、
お話を伺う機会がありました。

元谷拓専務はアパホテルグループは元谷外志雄氏が創業され、
妻の元谷芙美子（ふみこ）氏が「アパ社長」として有名です。
現在は長男の元谷一志氏が社長となり、
次男の元谷拓氏が専務で、約600名のグループを経営しています。

アパホテルを日本最大級のホテルチェーンへと成長させた経営戦略について学ぶ中で、
特に事業承継の観点から印象に残った点を共有いたします。

皆さんは「アパ社長カレー」をご存じでしょうか。
パッケージには、アパホテル代表取締役社長である

元谷芙美子氏の写真があしらわれたレトルトカレーです。

この商品は、元谷拓専務が開発し、全国で販売されました。
発売以来、およそ1,200万食を売り上げており、
約15年前から自社ホテルでの販売のみならず、
郵便局など販売チャネルを拡大することで販売数を急激に伸ばしてきました。

この開発にまつわるエピソードで最も驚いたのは、
専務自身が「母のカレーを食べたことがない」という事実です。

アパグループは元々、不動産販売・管理業からスタートし、
その後、ホテル業へと業種を拡大してきました。
そのため、専務の両親は日々遅くまで働いており、
家族揃って夕食をとることはほとんどなかったそうです。
当然、母親である社長も料理をする時間がありませんでした。

にもかかわらず、新事業として「アパ社長カレー」を開発・販売することになりました。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

事業承継を担う後継者・後継社長は次のビジネス展開を真剣に考える必要があります。

既存事業を維持しつつ、新規事業の検討・実行をすぐに進めるべきです。
新しい事業や製品は短期間で成果が出るものではありません。
だからこそ、余裕を持ったスタートが重要です。

幸い、今はビジネスの切り口が豊富にあります。

最新技術やAIを活用し、既存の業務を今の時代に合わせて進化させられます。
また、大企業がDX化を進めるほど、アナログ対応を好む中小企業向けの市場も広がっています。

重要なのは「次の一手」を具体的に実行することです。

その前に、後継者・後継社長が考えるべきことがあります。
「自分が引退しバトンを渡すとき、後継者にどのように言われたいか」
という視点です。

単に会社を継ぐだけではなく、
次の世代にしっかりと「繋ぐ」ことを意識してみてください。

そうすることで、事業承継を単なる一時的な課題としてではなく、
長期的かつ総合的な会社経営の視点で捉えることができます。

事業承継において大切なのは、長期的な視野と柔軟な発想です。
自分一人で考えることも重要ですし、

仲間とディスカッションすることで気づくことがたくさんあります。

では、また来週に。

先日、ある2代目社長Aさんとの面談で
「息子（3代目）から厳しい一言をもらいました」との話がありました。

Aさん（71歳）は、製造業の2代目社長として約30年間、会社を切り盛りしてきました。
創業者(初代)が高度経済成長期に波に乗り、成長してきました。
Aさんは事業承継五バブル崩壊後の厳しい時代を乗り越え、
会社と従業員を守り続けてきました。

そして4年前、息子にバトンを渡し、現在は会長職に就いています。

Aさんはこれまでの経営を振り返り、
「売上が下がるなか取引先の厳しい条件を何とかクリアし、従業員と共に乗り切ってきた」

と少しの自負を交えて話されました。

これはその通りだと思います。

会社を続けることがとても大変なことは長く経営した経営者は分かります。

規模の大小や業種は関係なくです。
そういう意味で後継者は会社を続けてこられた先代に感謝は必須です。

しかし、息子である3代目社長からは
「ビジネスモデルを創業者時代から全然変えていないから親父の経営は厳しかった」

と指摘されたのです。

確かに、ビジネスモデルの転換は「やらなかった」、というより「やれなかった」のが事実です。

自社の環境や社会全体がそうした環境にあったのも事実です。
多くの中小企業ではIT化の波が押し寄せても、
未だに手書きの伝票や日報が使われている現場も珍しくありません。
特に下請け製造業では、日々の業務に追われ、
ビジネスモデルの変革まで手が回らなかったという事情もあるでしょう。

しかし、時代は大きく変わりました。

続きは次回の配信でお伝えします。