前回の続きです。

正直に申し上げて、父のように「続ける」と言い切れる自信はありません。
すべてを清算し、隠居することを考えたかもしれません。

しかし、創業社長であった父は**「まだやれる」**と自らを鼓舞し、
そこから12年間社長を続け、私にバトンを繋いでくれました。

私が引き継いだ時、負債がそれほど大きくなかったのは、

父が必死に再建し、借金を減らしてくれたおかげなのです。
私に「諦めない」という創業社長の背中を見せてくれました。

震災の報道では亡くなられた方や避難所の生活にスポットが当たることが多いです。
ただ、私は経営コンサルタントとして、
あえて**「経営者とそこで働く人々」**にフォーカスを当てたいと思います。

災害からの復興には住民の生活基盤とともに「働く場所」が不可欠です。
地域に根付く中小企業が暖簾（のれん）を掲げ続けること。
それが地域の雇用を守り、活気を取り戻すための大きな役割を担っています。

日本は地震だけでなく、豪雨や台風など自然災害が非常に多い国です。
その中で、倒れてもなお立ち上がり、事業を継続してきた無数の会社がある。
その事実に私は敬意を表さずにはいられません。

BCP（事業継続計画）もまた大切な事業承継
もし皆様の代で不測の事態が起きた時、事業を続ける仕組みは整っているでしょうか。

専門用語では**BCP（ビジネスコンティニュイティプランニング：事業継続計画）**と呼びますが、
私はこれも広い意味での「事業承継」だと考えています。
幸いにも震災を経験していない後継者・後継社長の皆様も、
いつか来るかもしれない「その時」に備え、準備をしておくことが重要です。

父が命懸けで守り抜いた会社を私が引き継いだように、
皆様が守っているその灯を次世代に繋ぐために。
今一度、足元を見つめ直すきっかけになれば幸いです。

また来週、お会いしましょう。

【今週の問いかけ】
もし明日、大きな災害が起きたとしたら、

あなたの会社は「3日後」に営業を再開するための準備ができていますか？

こんにちは。 理事長の高橋秀仁です。

今回はいつもの事業承継や経営のノウハウとは少し趣向を変え、
私自身の「阪神淡路大震災」についての特別編をお届けします。

震災を風化させないため、そして経営者として大切なことを再確認するために、
一年に一度、私自身の言葉で綴らせていただいております。
少しの間、お付き合いいただければ幸いです。

31年前、父が背負った「想定外の大きな借金」
1995年の阪神淡路大震災から今年で31年が経ちました。
当時大学生だった私も50歳を超え、サラリーマンであれば定年を意識する年齢になりました。

ふと振り返ると、私の父が被災したのは61歳の時でした。
幸いにして家族は無事で、会社や自宅の建物自体は残りました。

しかし、中身は散々たるものでした。冷蔵庫が台所からリビングまで移動し、
テレビが4メートルも飛ばされるほどの衝撃。家族に怪我がなかったのは今思えば奇跡です。

父は生前、よくこう言っていました。
「震災がなければもっと早く引退していただろう。
あそこで再度、大きな借金を背負うこともなかった」

還暦を過ぎ、事業も安定していたのに、再建のために借金が再び大きく膨れ上がる。

その重圧がどれほどのものであったか。
経営の舵取りをする今の私には痛いほどよく分かります。

神戸や西宮、淡路島などの被災地で事業を営んでいた経営者の多くは、
父と同じように借金をしてでも早期の事業再開に踏み切りました。

もし私が、60歳を過ぎてあのような状況に陥り、
「もう一度、多額の借金をしてやり直せ」と言われたら……。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

もちろん教える時間がかかったり、

育ったと思ったスタッフが辞めてしまったりとネガティブな出来事も起こるでしょう。
それでも自分にしかできない「判断」に集中するためには作業レベルの業務は任せ、

チェックする仕組みへと発想を切り替えることが必要です。

ある後継社長は人事評価を部下に担当させた
ある後継社長は資金繰り計画を経理部長にほぼ任せた
など、いままで自分でやっていたことを思い切って任せてみると意外にうまくいくことが多いです。

その仕組みづくりを支援するツールとしてAIの活用も有効です。
経営トップがAIを使う目的は判断を任せることではありません。
判断に必要な情報を集め、整理させることにあります。

1日30分、あるいは1時間でも「考える余裕」が生まれれば、

突発的な判断を冷静に行える可能性は格段に高まります。
2026年はさらに変化の激しい一年になるでしょう。

「できる・できない」ではなく、
「この業務を任せたらどれだけ自分の時間が生まれ、その時間を何に使えるのか」
少し大胆に考えてみてはいかがでしょうか。

こうした時間の使い方や考え方も次世代経営協会では共に学んでいます。
今年も皆さんと一緒に成長していけることを楽しみにしています。

それでは、また来週お会いしましょう。

こんにちは。
（一社）次世代経営協会 理事長の高橋秀仁です。

1月7日に2026年1月の定例会を開催しました。
1月の例会は毎年恒例の新年会としており、
今年も各会員の皆さんに
「今年の目標」や「会社で実現したいこと」を語っていただきました。

さまざまなチャレンジの話が出る中で共通して多く挙がったテーマが「健康」でした。
それは単なる身体的な健康だけでなく、
心の健康、すなわちメンタルの安定も含めたものです。

年末年始は忙しさと休みが重なり、体調を崩された方も少なくなかったようです。

その反省から運動を取り入れる、食事に気を配るといった声も多く聞かれました。
健康の基本は「食事」と「運動」であることは言うまでもありません。

しかし、経営者・後継者にとって特に重要なのは「心の健康」です。

後継者や経営トップは、不定形で突発的な課題に日々判断を迫られます。
メンタルが不安定な状態では冷静な判断ができず、誤った決断につながることもあります。

では、心の健康を保つために何が必要か。
私は「タイムマネジメント」だと考えています。

例えば、1日10時間働くとして、
その10時間をすべて自分の業務で埋めてしまうと急な対応が必要になった際に余裕がなくなります。

通常業務は8割程度の時間で処理する前提でスケジュールを組み、
残りの時間を突発的な判断や対応のために空けておく。
それだけで落ち着いた判断ができる確率は大きく高まります。

そのためには自分の時間を増やす工夫が必要です。
社内の部下やスタッフの力を借り、自分が行っている業務の一部を任せていく。

そして任せた業務が回るように文章や動画などでマニュアル化・ルール化し、
見える形にしていくことが重要になります。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

実は帆船は向かい風を真正面から受けず、

斜めに風を受けることでジグザグですが前に進むことできます。

さらに、櫓（オール）を漕ぐことでその前進する力を強めます。

経営もまったく同じです。

自社には経営理念とビジョンがあり、目指す目的地は明確に定まっています。

ただし、そこへ向かう道は一直線ではありません。

追い風のときもあれば向かい風のときもある。

時間や環境によって風向きは常に変わります。

それでも目的地だけは変えてはいけません。

今の中小企業に求められているのは低価格競争ではなく高付加価値です。

技術力、提案力、対応スピード、小回りの利く体制など。

それこそが向かい風でも今に適したやり方です。

そして最も重要なのが社員の理解です。

ジグザグに進む理由。
なぜ今は櫓を漕ぐのか。

それを示さなければ社員は本気で力を出しません。

追い風なら、「この方向だ」と指をさすだけで船は進みます。

しかし、向かい風の中で「漕げ」と言うだけでは誰も納得しません。

だからこそ、後継社長には理念とビジョン。
マーケティングや戦略。
そして数字。
これらを示す思考力とコミュニケーション力が必須です。

向かい風の時代だからこそ船長の説明力と覚悟が問われます。

皆さんの会社は今どんな風の中で航海しているでしょうか。

次世代経営協会ではこうしたテーマを定例会で深く共有しています。

ぜひ、またお会いしましょう。

こんにちは。

向かい風でも進む船長であれ

先日、ある後継社長T氏と経営についてじっくり話す機会がありました。

その中で、とても印象に残るたとえ話を聞きました。

「これまでの経営者は追い風をつかむ船長だった。

これからの後継社長は向かい風でも前に進む船長であることが求められている」

非常に示唆に富む言葉だと感じました。

T氏は事業承継後、本業の業績を大きく伸ばし、従業員数も増やしています。

さらに、M&Aによって2社を統合し、事業の多角化も実現しました。

環境変化の中で着実に舵を切る、まさに実行力のある後継社長です。

T氏が特に意識しているのは社会の変化のスピードと情報の流れの速さです。

かつての時代は経営者が判断し、組織が一丸となって一気に突破する。

そんなトップダウン型の経営が機能しました。

取引先も固定的で、
一度決まったやり方を安定的に続け、取引量を増やし、単価を下げながら利益を出す。

それが成功モデルだったのです。

しかし、この10年で状況は一変しました。

インターネットの発達により、情報は誰でも簡単に手に入る。

現場で得た情報は、ITを通じて即座に社内へ共有される。

もはや風待ちの経営では前に進めません。

常に自分たちで漕ぎ続ける力が必要になりました。

ここで船の話をしてみましょう。

帆船というと、追い風でしか進めないように思われがちです。

確かに、追い風を受けた帆船は速く、遠くまで進めます。

これは誰にとっても分かりやすい航海です。

では、向かい風のときはどうでしょうか。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

経済効果ももちろん重要です。
しかし、それ以上に大切なのは歴史と想いをきちんと次の世代へバトンとして渡していくこと。

江戸城天守閣の再建に550億円はかかりますが、
築城できれば、

・国内外から観光客が集まる
・皇居周辺の来訪者が増える
・地域経済や再開発が進む
と、経済効果は数千億円いった話もありました。

しかし、お金のために江戸城を再建するわけではない。
訪れる人がその日本人が受け継いできた意味を知り、感じ、考える。

これは事業承継にも通じる話

この話は、会社を引き継ぐ後継者・後継社長にもそのまま当てはまります。

確かに、後継者は数字に強くならなければならない。
業績、投資、収益を理解し、会社を守り、発展させる責任があります。

しかし何十年も続いてきた会社は、売上やお金だけを目的にここまで来たわけではありません。

そこには必ず、

・社会的な意義
・企業理念
・創業者の想い
・顧客への貢献

があります。

ビジネスの最終的な対価を払うのはいつの時代も「人」です。
AIがどれだけ進化しても、人は「感情」や「想い」に共感してお金を払います。

あなたの会社が守り続けてきた想いは何でしょうか。

それをあなたは熱く語れるでしょうか。

たとえ自社の事業に今は興味が持てなかったとしても、
創業の背景や、人への想いを知ればきっと共感できるはずです。

ぜひ一度、自分の会社の「原点」を調べてみてください。

では、また来週。

こんにちは。

江戸城天守再建築城プロジェクトから学んだ「引き継ぐ」ということの本質

次世代経営協会の会員である鈴木智博さんが主催する

（一社）ILIZAMAの「江戸城天守再建築城プロジェクト・シンポジウム」
に参加してきました。

私はこのプロジェクトに協賛団体として関わっており、
応援の意味も込めての参加です。

当日は、
江戸城を再建することが文化・歴史・経済にどのような影響を与えるのか多面的な視点から語られ、
講師も堀江貴文氏（あのホリエモンさん）や
福武英明氏（あのベネッセ会長さん）など非常に学びの深い時間となりました。

 
この江戸城再建プロジェクトを率いる鈴木さんは、実は二代目のリーダーです。
先代が高齢になっため2年前に引き継ぎました。

懇親会では、
創設者が乾杯のご挨拶でこんなスピーチをされました。

「約20年前、数人で始めたこの活動が、今日300人を集めるシンポジウムとなり、
築城実現に向かっていることは本当に素晴らしい。

江戸城が再建されることで、
日本の歴史や文化、そこに込められた先人たちの思いや精神を
今の子どもたち、そして未来の子孫へと伝えていくことができる。

経済効果よりも、その責務を自分たちの世代が果たそうとしていることが、
何より誇らしい。」

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

■ 日本製品は「高品質」と「円安」が追い風

幸い、日本製というだけで海外では高品質なイメージがあります。
さらに現在は円安の影響もあり、海外では日本より高い単価で売れるケースが増えています。

国内では単価を上げにくい企業が多い中、
「海外で高値で売れた」という成功体験は会社にとって大きな自信につながるはずです。

■ 注意：日本での人気＝海外の人気とは限らない

輸出で最も重要なのは、“現地に合わせる力” です。

たとえば、タイの日本のお茶はいまでこそ無糖が増えていますが、
かつては「午後の紅茶」のように、とにかく甘いものが多かった。
緑茶であっても甘いのが人気でした。
日本で売れない商品が海外では人気になることも珍しくありません。
数字だけの市場調査よりも、
現地を理解し、現地に合わせてアレンジする力 がヒットの鍵になります。

■ 現地パートナーは「協力・貢献の姿勢」で選ぶ

海外ビジネスで最も大切なのは、“お互いが協力し合えるパートナーと組むこと” です。

良いパートナーに出会えるかどうかで、輸出の成功可能性は大きく変わります。

次世代経営協会としても、この “越境” を重点テーマに扱っていきます。
最新の海外市場の動向や成功事例、現地パートナーの探し方など、
後継者の皆さまに必要な視点を深く共有します。

ぜひ定例会にご参加いただき、
自社に眠る“海外で勝てる可能性”を一緒に探りましょう。