前回の続きです
中小企業においては人材が最も重要な経営資源で、他社との差別化の源泉です。
これを失うと大きな損失です。
事業承継の正しいやり方をすれば従業員からの反発を最小限にして、
後継社長が目指す経営を長期的に実現できます。
この考えを持たずに性急に事を急げば失敗します。
さらに、組織を変える正しい順番もあります。
この順番を間違えると大きな問題に発展します。
諏訪社長も
社内の人材はだれでも大切であって、いわば「石垣」のようなものと表現されていました。
石垣は自然の石や岩をくみ上げて作ります。
大きな石も小さな石もあります。
どれも大切で小さな石であっても、
それが無くなれば全体のバランスを崩して石垣は崩れてしまいます。
まさに中小企業の人材と同じようです。
社員でもアルバイト・パートでも誰か一人欠けると全体に影響ができます。
ですから、一人一人を大切に向き合うことが後継社長には求められます。
大きい石も小さい石も大切にしてますか？
では、また来週に
ダイヤ精機株式会社 諏訪貴子社長が事業承継についてお話いただきました。
諏訪社長は講演も多数されており、公職も多い方なのでご存じの方も多いと思います。
御尊父が創業し、それを引き継ぐことはとてもご苦労があったようです。
20年前に製造業の町工場を娘が引き継ぐのは珍しく、今以上のご苦労もあったでしょう。
しかも、御尊父が急病で、30歳前半で準備不足のまま事業承継では困難の連続と言えます。
後継社長あるあるですが、
先代が急病になり後継者も継ぐか継がないか迷っている時に、
社員の代表から「全力で支えるから、社長を継いでで欲しい」と言われたにも関わらず、
いざ経営していくと社員と意見が対立し、
関係性が難しくなったことはよくあることです。
私のポッドキャストのインタビューでもこのような事業承継後に
「後継者が目指す経営VS社員が求める会社」で対立し、
社員が大量に辞めることもよくあることです。
続きは次回の配信でお伝えします。
前回の続きです
会議や面談で、話し合うこと自体を否定したり、
「できない理由」を探すことはよくあることです。
日本的な現状維持思考や同調性圧力ですね。
後継者・後継社長は次の成長を会社に目指すのなら現状の基本戦略のプランAは継続しつつも、
プランBもCも考えて将来の可能性を広げてます。
そして、それを議論する土壌を作っておくことです。
例えば、和菓子屋さんの「おはぎ」。
餅米に黒い餡子の伝統的なスタイルですが、
昨今はカラフルな餡子や花の形の餡子などここ数年で新しいおはぎが増えています。
たかが「おはぎ」と思わずに、「おはぎ」ですら今でも進化して「伝統と革新」があります。
何を変えているかは分かりやすいと思います。
では、そのおはぎで守っているものは何だと思いますか。
きっとそれぞれのお店でプランBやCが何度も試されたはずです。
それを思考することで後継社長のプラン立案力も高まります。
後継者・後継社長にとって現状と飛躍しすぎた案はダメですし、同じであってもダメです。
その少し変えた塩梅を身につけます。
皆さんの会社ではいかがでしょうか。
プランBやCはすぐに成果にならないのですが、やり続けなければ実現しません。
常に現状を変えていくようなプランBやCを考えていきましょう。
また、来週！
先日ある後継社長との面談で
「ベテラン社員はプランAしかないが、 私はプランBやCを常に考えている。」
業歴の長い会社であればいい意味で「成功する方法」が社内に身についており、
それを保つことで会社の安定成長を実現しています。
その価値観で仕事を長くしているベテラン社員は「うちの会社＝○○」という信念があります。
軸がぶれない事は大切ですし、これまでの歴史やブランド、経営のウハウは守るべきです。
しかし、その守るべきものが考え方や理念ではなく、技術や製品に縛られると判断を曇らせます。
私もコンサルティングの現場でよくあることが、
ベテラン社員や中間管理職が、
「我が社の技術が高く、製品はよいからそれらを守って成長すること」だけを考えています。
それ自体はいいことですが、それしか考えないことは危ういことです。
もっと他の可能性はないのか、
もっと理念を実現させることはできないのか。
その枠組みを外して考えることできないか。
これについて、「話し合うこと」を避けてはいけません。
続きは次回の配信でお伝えします。
前回の続きです。
多くの後継社長は会社を引き継いでからこのことに気づき、
これまでの後継者像を演じることから後継社長として自分の考えで行動します。
そうなれば、周囲からそれまでの印象から人が変わったように見えて「後継社長は分かってない」となり、そこから社内の様々な問題が噴出します。
後継社長が最初で最大のピンチが事業承継直後に起こります。
私のポッドキャストでも、多くの後継社長がこのように事業承継後に大ピンチを経験しています。
そうならないためには後継者時代に後継者像を演じるのではなく、
自分と会社の将来をしっかり見つめることです。
従業員との信頼関係構築や周囲との調和は大切です。
だからこそ、この会社が長期的に「何を目指し」、「どんな将来像が理想なのか」を後継者がじっくり考え、話し合うことが大切です。
長期的な将来像なので現在の姿と違っても大丈夫です。
どこに進むべきかを示すことが何より重要です。
よく言われる船長の役割です。
「あちらの方に向かう」と決められるのは経営者であり、長期的には後継社長です。
長期的な将来像を決めると課題が見えてきます。
現時点では、大きな問題はなくても、今後に発生する事が分かってきます。
それをひとつづつ丁寧に時間をかけて、改善することが後継社長の成功の道筋です。
周囲に求められる後継像だけではなく、
頭の中は常に未来を見据え、自分の目指す経営を考えておきましょう。
では、また来週。
先日後継者支援の専門家との会話で、
「後継者は周囲から求められる後継者像にあわせようとすると結局は苦労する」
という認識で一致しました。
社長の息子や娘が自社に入社したら、
従業員とは全然違う存在となるのは頭では分かっているものの自覚するのに時間を要します。
後継者とすれば将来の社長ですが、
それまでは社長に雇われている立場として従業員に近い状況です。
また、従業員と信頼関係を築くために仕事やアフターファイブでも関係性を作ります。
もし、信頼関係を築けなければ後継者としての評価は下がってしまいます。
これを恐れるばかりに周囲が求める後継者像に会わせようとします。
よい表現ではありませんが、「いい後継者」や「誉められる後継者」を演じようとします。
自分の本質や考えはあるものの、それを封じて周囲の求める行動をやり続けます。
この問題の根が深いことは、「そうすることが正しいこと」と思いこんでしまうことです。
正確に書けば後継者時代はそれで会社は丸くおさまります。
しかし、会社を引き継いだ後もそれでいいでしょうか。
後継社長になれば、全ての責任を負って経営し続けなければなりません。
その時に、社内の求める経営者像を演じていいでしょうか。
それでは、上手くいかないことはお分かりですね。
経営者となれば、会社の方向性を示し、従業員それぞれに役割を指示し、
成果を出さなければなりません。
周囲の求める社長像を演じるだけでは到底達成できません。
なぜなら、後継社長が自分で決めた経営を実現し、
自ら定めた目標を達成することが会社を成長・発展させる方法だからです。
続きは次回の配信でお伝えします。
前回の続きです。
事業承継にしろ、N&Aにしろ、
現在の社長から次の社長にバトンタッチします。
次の社長がやりやすい環境を作り、
会社の価値を高めて、喜んで受け継がれることが現在の社長に求められています。
次の経営者に「こんな、良い会社を引き継がせてもらった」と、
言ってもらえたら、経営者としての最高ですね。
ただし、これがなかなか難しい。
社長は自分のやりたいことを続けてきたので、
他人がやりやすい環境を作ることは苦手です。
私も会社を経営しているので気持ちは分かりますが、
やはり、会社が長く続いて欲しいと思うなら、
次の世代のことも考えて今の社長がやるべき準備が何より大切です。
事業承継を考えはじめると自社株や不動産などに意識がいきますが、
それと平行して次の世代が経営しやすいような、
環境作りや経営改善は重要です。
商家では子孫のために自分の代で始末をつける課題を意識的に実行していました。
そうすれば、
次の世代が会社を「継ぎたい」「継がせて欲しい」となることを知っているためです。
事業承継を考えたらまずは経営改善から！
覚えていただければと思います。
先日、M&Aの専門家と話したときに
最初に経営者へ、
「会社の価値を高めるために、
会社をピカピカにしましょう」
と。言います。
私もスモールM&Aは少し関わるので、これに関しては同意です。
M&Aで少しでも高く売ろうと考えれば、
財務内容を精査して、キレイな状態にします。
例えば、不良在庫を削減する。
経営者への貸付金または借入金をなくす。
固定資産の減価償却を行う
など、他社の経営者からみてのマイナス要因を減らします。
その上で、自社の収益性を高め、
営業利益や経常利益を増やし、自己資本を厚くします。
必要の薄い節税対策などを辞めて収益とキャッシュを増やします。
それを実現するために経営改善が必須で、
その会社でのこれまでのやり方を変えるためのコンサルティングが求められます。
財務内容がよく、今すぐ売れるような会社はよいのですが、
中小企業ではやはり財務内容に不安があるので、
数年先を見据えてのコンサルティングします。
これを私の専門の事業承継でも同じと感じる部分も多くあります。
続きは次回の配信でお伝えします。
前回の続きです。
「漆の良さを、何とか伝えたい」という一心で木製のキャンプ道具を作ります。
漆器は高価で大切に扱うため、
年に数回だけ使用するようなイメージがあります。
それをあえて、
木製のコップやまな板などキャンプ道具に漆を使用して、
日常的に使用できるようにしました。
漆は、耐久性や耐水性が高く、抗菌作用もあって、
屋外で使用する道具には適しています。
４代目の「漆を使ってもらいたい」という思いをカタチにしました。
こうして、漆をつかう消費者が増えることで漆業界が活性化し、
自社にもプラスになります。
漆塗りの技術を後生に伝えられます。
そして、漆塗りの技術を学ぶために必要な先達からの思いも引き継げます。
この漆の技術と漆の込めた想いを、
変わらないモノと引継ぎ、
最終製品は変えていいモノとして時流に合わせます。
これこそ、後継社長として会社を引継ぎ発展させていく
次世代経営だと言えます。
その「変えないこと」と「変えること」を学べるための次世代経営協会です。
よかったら、ご参加下さいね。
後継社長の経営で重要なことは、
「大切なことは引き継いで、時代に合わせて変える」です。
この「大切なこと」を見誤ると、事業承継や後継者経営で失敗に近づき、
社内に問題が噴出します。
基本的には経営理念や基礎技術を引継ぎつつ、
既存事業から少しずらした事業を展開することです。
先日、漆職人の後継者（４代目）のドキュメントがありました。
ある地方の漆塗り職人は代々、仏壇に漆を塗っています。
伝統技術であり、とても繊細な技術です。
かつては家ごとに大きな仏壇があって仕事も多かったのですが、
４代目が１５年前に職人となってからは仕事は右肩下がり。
４代目は技術を磨きながらも、衰退する業界を憂い、
自社の経営について不安を覚えます。
続きは次回の配信でお伝えします。
