前回の続きです。

そんな時にこそ経営トップが社員に向けて今後の方針やビジョンを語り、
現場を落ち着かせなければなりません。

しかし、B社長は社員の前で話すことを苦手です。

これは後継社長なら誰でも経験することでしょう。
ある役職を長く務めている方が退職し、
新規または若手が次のその役職を担うとなれば、どこで同じ事が起きます。
（あいつで大丈夫かと言われるなどです）

そして、後継者・後継社長が現場に説明しても不満や反発を受けるでしょう。

私もかつて、婦人服の店長が替わったら現場からこのような意見がありました。

大切なことは
相手の意見を聞きながら会社の目的とビジョンを
粘り強く話して相手に安心を与えることです。

これは1回話したら相手が分かってもらうわけではなく、
何度も話すことでわかり合えます。

事業承継の7つのテーマの3つ目の「コミュニケーション力」が
後継社長として発揮しなければなりません。

さらに、3つのタイプ別コミュニケーション力であれば、
相手に会わせた話し方もできて、関係性が築けます。

そして、従業員に経営トップとして仕事を「頼める」ことが大切です。

社長と従業員という立場は違いますが、
共に会社を成長させて、心身共に幸せになることに同じ方向を向いています。

それをしっかり伝えられる後継社長が会社を末永く発展させて、

良い会社として継続しています。

会社を引き継いだ当初は従業員全てと強い信頼関係があるわけではないので、
関係性を作りあげることに時間を割くことが後継者・後継社長と業績を上げるよりも重要です。

ヒトに関する課題が最も時間を要するので、積み重ねで頑張って行きましょう。

では、また来週に

先日事業承継コーチ卒業生のAさんから
こんな相談がありました。

「後継社長が製造現場に出ずに役員室にこもっているのですが
どうしたらいいですか？」

50名ほどの食品製造業(関東地方)を引き継いだ後継社長B氏は
これまで人事や経理を担当しており、
現場は工場長に任せており、ほとんど工場に入っていません。
工程管理や技術的なことは分かりません。

B氏は2年前に社長を引き継いでおり、
会社の業績は好調です。

しかし、工場長が退職となって現場の不安が高まっています。

次の工場長候補はいるものの工場長が長くやっていたので、
交代したあとに
「現場が問題なく稼働できるか」と
従業員が不安なことはしかたがないことだと言えます。

続きは次回の配信でお伝えします。

それでも、会社の将来ため続けました。
社内の仕組みや設備など改善しました。

そこから少しづつ採用を増やしていき
今では毎年3～5名も採用できるようになり、
定着率もアップしてきました。

これが7年間で起きた会社の変化だそうです。

人手不足で採用はますます大変になりますが、
中小企業でも新卒採用はやっていけます。

もし、あなたの会社で新卒採用を続けるとしたら5年後10年後にどんな会社になるでしょうか。
そして、後継者・後継社長の皆さんは新人に会社の未来

をどのように伝えますか。
新しい年度のスタートに来年の会社の姿を想像してはいかがでしょうか。

では、また来週に

先日、後継社長Aさんと話していたときに
「新卒採用を思い切って始めてから会社が変わりました」

製造業のAさんは社長を引き継ぐ前から
会社の将来を考えた時、
若手社員が少ないことを不安に感じてました。

後継者時代から人手不足を
20代後半から30代前半の
即戦力になりそうな人材を採用してきました。

社会人として基本的能力はあるものの
自社の風土になじめずに、
中途採用者の定着率は高くありませんでした。

Aさんは
事業承継を機に「新卒採用」を
始めようと決意しました。

これまで、人員が不足した場合に
補充として採用していたことを
企業の成長を目指した採用に舵を切ったのです。

その新卒採用の準備に当たり、
Aさんは
・会社はどこを目指すのか、
・新人を成長させるプロセスは何か
・新人を受け入れる風土は
・新人に自社の大切なこと知ってもらう方法は
・新人が定着する設備は何か
など、
これまで他社ではやっていても
自社ではやっていないことを
徹底的に洗い出しました。

社内の経営幹部や中間管理職に
「新卒採用」する会社について
何をすればよいかを毎月ミーティングしました。

新卒採用初年度は3名採用したものの、
半年で全員辞めてしまいました。
1年間の準備が水の泡のように
落胆したそうです。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

稼ぐでも、やりがいでも、安定でもどれでもかまいません。
大切なことは、それを「経営者」として
従業員にしっかり伝えて、
社内の価値観や経営計画の基礎とすることです。

昨今では一般的には「やりがい」を
最重要視していますが、
中小企業ならどれでも大丈夫です。
むしろ、選んだひとつをより深く極めることが大切です。

例えば、
稼ぐであれば、
「業界平均の2倍の給与を出す」
でもいいんです。
(もちろん働く時間は法律を守って)

そのために、徹底的に生産性を高めて
従業員は1秒短縮・1円削減・1名の顧客売上にこだわる。
そんな中小企業であれば特徴があってよいでしょう。

大切なことは
そのこだわったことが、
何故その選択肢を選んだか、
自社の歴史から、どの選択肢なら
自社の強みや特徴を
さらに高めることができるのか

それを後継者・後継社長が
自分の言葉で伝えることです。

理想は3つとも目指す
そんな高い目標を掲げてもいいんですよ。

今週も残り頑張ってきましょう。

仕事を選ぶ条件は
・稼げる
・やりがいがある
・安定している

「この3つを満たす会社を探しなさい。
最低1つはないと良い会社とは言えない」

創業社長Aが息子Bの就職に際して、
このようにアドバイスをした。

後継者・後継社長の
サラリーマン時代があるので、
その時を思い出していただけると
上記の3つのポイントは
「会社勤め」で大切なポイントと分かります。

この3つのうち最低1つは満たさなければ
退職するでしょう。

理想は3つとも満たすことですが、
現実的には2つでしょう。

では、皆さんの会社はどうでしょうか。

自分の会社の従業員は
この3つのうちで、どれに満足して
会社に働き続けてもらっていますか？

これからの人手不足時代には
最低1つは満たさなければ、
人材は集まりません。

後継者・後継社長であれば、
3つのうち満たす順番を来ましょう。
何を優先させて、何を将来にめざすのか。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

後継者・後継社長であれば
会社と自分の未来を○○にしようと
いつも考えていると思います。

そこで、「○○」をどのように決めるかが大切です。

会社の経営資源（ヒトモノカネ）に
何を加えるといいでしょうか。
その加えることがアイディアと言えます。

簡単な例として
製造業であれば、今の製品に何かを加えると新製品になります。
または何か新しい用途(使い方)を見つけることも可能です。

そこで自問自答します
・材料や作り方を他のモノに変えられないか
・販促や媒体など、他の方法はないか
・製造や営業の担当者・担当企業を変えることはできないか
・同じモノでも、使う目的を変えられないか
など、製造工程から販売方法まで
何かひとつを変えられないかと考えます。

もちろん、すぐに答えがでるほと簡単ではないですが、
100個アイディアを出せば5個ぐらいは
「いいアイディア」がでます。

これは本のタイトルを決めるときによくやる手法で、

私も書籍出版時にタイトルを200個考えました。

多くのアイディアを出すためには
毎日同じ行動していても
新しい発想はでません。

あえて、いつもと違う場所や
違う状況に自ら出て行くことが大切です。
多くの成功している後継者・後継社長は
セミナーや勉強会に出ています。

セミナー内容や最新情報を得ることも大切ですが、
それよりも、異業種の経営者と話すことで
新しいアイディアを得ています。
これが本当の経営者交流会の価値のひとつです。

皆さんも
新しいアイディアを考えるヒントを得るために、

積極的に出て行くのはいかがでしょうか

では、また次回

円安による原価高、人件費の高騰、ＡＩの進展など
変化が大きい時期になっていることは
皆さんご存じかと思います。

そこで、多くの経営者・後継者は
「次の一手」を考えています。

特に後継者・後継社長にとっては
今後10年先を考えて、
現在のビジネスモデルから
何か新しい事を始めたいと考えています。

今年になって『攻める』企業が多いです。

そこで、重要なことが新しい事を「何を」やるか。
つまり、経営者・後継者が
次の一手をどのように生み出すかです。

昔から、言われて
「経営者はアイディアマンである」
ということです。

事業承継をする企業は歴史や社風があり、
それを引き継ぎつつ、線路のように
未来に伸ばしていくとが大切です。

ただし、ずっと同じ方向で同じやり方で
会社を繁栄させ続けることはできません。

毎年、少しづつの変化が必要で、
線路の切り替えのように、
あるポイントで少し角度を変えることが重要です。

では、
今の自社の経営に何を加えると
次のステップアップになるでしょうか。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

会社の状況というと抽象的なので、

その提案を実行するのに
会社の物理的な機械や設備などが不足している
それを実行するために追加で投資する財務の余裕がない
それを実行できる人材がいない、成長していない
など、

会社全体を総合的に見て「いい話だけど、できない」
または
「今はそのタイミングではない」
と考えたのではないでしょうか。

ですから、
後継者・後継社長がやるべき事は
提案を反対されたらその理由を考えるのです。

上記のような視点で
「○○ではないか」
と推察してください。

そして、次の時の
その反対理由を回避できる手立てを
用意していきます。

それを何度も繰り返します。

正しい提案を真正面から言うだけでは
会社は良くなりません。

様々な方向から考えることが重要です。

なぜなら
多くの後継社長は自分が社長になってから
「あのとき親父が反対した理由は○○だった」
と分かるためです。

もし、提案が上手くいってないなら
提案の正しさを突き詰めるより
自社で何があったら、できそうかを
考えて下さい。

また、次回

先日、ある後継社長の交流会で
「社長(父親)に何を言っても、言うことを聞かない」
という話に参加者の花が咲いた。

後継者時代や
社長となっても先代が権限を持っている場合などは
自分の思い通りにできず、親と喧嘩するものです。

私もかつて、後継者時代に
2年間ほど喧嘩状態になってました。

ですから、ある一定期間は親子で喧嘩することも大切です。

しかし、それは35歳まで。
それを過ぎたら、単に喧嘩するのではなく、
なぜ、社長または先代は自分が考える
会社が成長するやり方に反対するか、
その真意を掴まなければなりません。

多くの後継者・後継社長が誤解しているのは
自分がよかれと思って提案したことを拒否されると
その提案が「悪かった」と考えることです。

しかし、
実はその提案自体が悪くありません。

もしかしたら、その提案はかつて社長や先代が
考えたり実行したかもしれません。

会社の状況とその改善提案が
上手くかみ合わなかったためでしょう。

続きは次回の配信でお伝えします。