商売が厳しい主な原因は
物価高によるコストアップによる
収益の悪化です。

大企業などはコストアップからの「値上げ」を行い、
各社は収益を高めています。
しかし中小企業はどうでしょうか。
大手の下請けや小規模な小売店では
コストアップに比例した値上げができていない。

心理的な要因が多いと思われますが、
今年は値上げしなければなりません。
原材料費だけではなく人件費もドンドン上がります。

B to Cのビジネスであれば値上げはやりやすいほうです。

なぜなら近隣のライバル企業の販売価格を調査すれば

大手企業の商品が値上げしているかサイズが小さくなっています。

それに連動させて自社の金額を上げられます。
まずは人気の低い商品から値上げしていき、
一番人気の商品は最後にしましょう。

また、どれぐらい値上げするかについては
一回の値上げでは5から10%が良いでしょう。

購買心理学では30％以上の金額が変動すると
人間は価格の変更に気づき、
販売数量が増えるまたは減ります。
ですから、バーゲンでは30％以上価格を下げると
販売数量が増えます。
これは私が婦人服販売店で実践してきた手法です。

もちろん10％でも金額の値上がりに気がつきますが、
それで購買を辞める人は少数派です。
大企業は数％の値上げで収益を拡大させているのは
皆さんもご存じでしょう。

それと同じです。
あとは自分の商品に自信を持つだけです。
商品の価格についても考えてみませんか。

前回の続きです。

もし後継者が社長を目指さずに
現場で責任者レベルを目指すのであれば
問題ありません。

現場を円滑に効果的に
運営する能力は会社にとって必須です。

ただし、後継者・後継社長は
現場のエキスパートでよいのでしょうか？

答えはNOですね。
なぜならそれは他の社員がやれるからです。

後継者・後継社長にしかできないことをやりましょう。
これは次世代経営協会や後継者・後継社長の集まりでは
繰り返しお伝えしています。

会社の経営理念にどれだけ自分の考えを込められるのか。
先代からの経営理念であっても、自分らしい解釈を加え、
目指すビジョンを分かりやすく伝えられるのか。

組織のリーダーとして
組織の目的と目指す方向性を示すことは
何よりも重要だと皆さんもご存じでしょう。

これらは昔から後継社長に求められている事であり、
これを素直に考えて実行してきた
後継者・後継社長が成功してきています。

もちろん初めて聞いたことを
即実行できる人は少ないかもしれませんが
少しでよいのでやってみませんか。

経営は詰まるところ、
顧客も社員も上司も人間であり、
その人間の判断や行動が
すべて経営の成果に繋がります。

基本的な人間の考え方や
ものの考え方は2000年前の商人と
あまり変わっていません。
なぜなら人間は感情で動くためです。

ですから、商家の旦那としての
経営者としての心がまえは
今でも充分に通用する考え方です。
（まさに家訓ですね）

先達の知恵を真摯に学び素直に実践することは
成功への近道と言えます。

平成の名経営者稲森和夫さんも
「素直な心」
は経営者に必須だと言われていました。

後継者・後継社長は
ついつい成果を早く出すために
忙しく現場で動きます。
しかし本当に会社として必要な役割や能力を
考えてください。

ちなみに、後日Aさんは、
「やってみると、その重要性が分かりました」
と連絡を受けました。
経営者としてのステージアップしましたね。

頑張っていきましょう。

先日、次世代経営協会にて
参加者Aさん（34歳）が
「今日の内容は会社に取って意味があるとは思えない」
と言われました。

「自社の経営理念と長期計画を作成する時間を
会社に戻ってから確保してください」
と、私が経営理念の重要性をお話したあとのことです。

Aさんは会社に戻れば忙しくて
計画を立てる時間があれば現場で作業したほうがよいと
言われました。

私もかつて後継者時代はそう考えていました。

計画は必要だけれども頭で考えればよく、
わざわざ時間をとって紙に書く必要性が
分かりませんでした。

正確には
紙に書いた方がいいと思うけれど
机に向かう時間より現場作業を終わらせた方が
効果的と思っていました。

続きは次回の配信でお伝えします

前回の続きです。

ビジネスで重要なのは
このマーケティングの考え方で、
自社の製品の良さを知ってもらうための
道筋や順番を考えることが
後継社長・後継者の営業・販売強化です。

私もサラリーマン時代に営業をやっていたので、
気合いと根性で質より量の昭和スタイルの営業を
やってました。

もちろんこれも大切です、
成功するために行動量は必須です。

ただし、その行動が成果に結びつくように
計画しておくことはリーダーの責任です。

その時に必要な考え方が
マーケティングと言われるものです。

ただ、マーケティングといっても
意味が広すぎで認識にずれが生じます。

ですから
今回はリーダーが成果を出すための考え方はとして
「この豚を売るためにバーベキューイベントを開催する」
この手順を自社に応用して下さい。

自社の製品の良さを知ってもらえると分かってもらえる

と信じている中小企業なら絶対に重要です。

いきなり製品を
「買ってくれ」と言ったり、
品質の詳細な説明や価格の値引きをするのではありません。

自然とあなたの会社の製品を使ってしまう、
きっかけ作りをリーダーが作り出すのです。

宮治社長の例でいえば、
良い豚を飼育するのが仕事だと思っているところに
美味しい豚を食べてもらう仕事を加えるのです。

最初は反対も多いはずですが、
結局は自社の本質的価値を分かってもらうために
必要な行動だとあとから分かります。

「いいものを作れば自然に売れる」
という世の中ではないことを皆さんご存じだと思います。

後継社長が次世代経営を目指して
自社を成長させるために
一見すると本業と関係ないことのように
見えるかも知れませんが、
人間の興味を引くようなきっかけは重要です。

一度考えて見て下さい。
では、また来週

明治大学での事業承継の講義から
宮治社長が話された重要なもう一つのこと。

NPO法人農家のこせがれネットワーク
宮治勇輔　代表

私たちについて

それは
「バーベキューマーケティング」
です。

みやじ豚を食べてもらいたい、販売したい
と強く思って活動してもなかなか上手くいきません。

なぜなら
消費者は「豚」そのものを食べたいと思うのではなく、
美味しい「豚肉」を食べたい
と思っているからです。

だったら美味しい豚肉を食べられる「場」を
提供すればいいのではないか。

だったらバーベキューイベントを自社で開催し、
そこの肉をみやじ豚にして、
おいしさを知ってもらうことでファンを増やそう
と考えました。

続きは次回の配信でお伝えします

前回の続きです。

宮治さんは農家でありながら
生産から販売まで一貫して担う
「プロデューサー」です。

自社の養豚を「みやじ豚」というブランドに育て、
みやじ豚のおいしさを伝えてもらえる飲食店などを
ご自身で開拓し、消費者の口まで分かっています。

さらに、自社のオンラインショップもいち早く
取り入れてたり、みやじ豚の消費者の顧客を獲得するために
BBQイベントを積極的に開催したりと、
次々に新しいことにチャレンジしています。

宮治さんは事業承継を悩むときに
「ただ単に農家を継ぐのは魅力を感じなかったが、
消費者の手元までを考えるプロデューサー業なら
大きな魅力を感じて引き継ぎたいと思った」
と決意したそうです。

この視点がとても重要です。

事業承継で会社を
「○○を作っている会社」とか
「○○を売っている会社」と
考えると、
後継者にはその仕事が魅力的に感じないと思います。

しかし、
その事業の前後まで大きく捉えて、
そこに自分らしい考えを加えることで
「会社を引き継いで何をしたいのか」
がはっきりと分かるようになります。

こうするこで
「引き継ぐ」という受け身の姿勢ではなく
「受け継いで発展させる」という攻めの姿勢になります。

「攻撃は最大の防御なり」というように
事業承継でも、後継者が守りでは成功しません。

同様に、
経営者も「守り」の事業引き継ぎでは
後継者に上手くバトンが渡せません。

経営者が積極的に事業承継のスケジュールを考えたり
後継者が引き継ぎやすい環境に整えることは
経営者にとってもプラスになる
社長の仕事です。

事業承継で最大のメリットである、
「顧客があり、売上があること」
を活かして、将来の事業展開を今から一緒に考えていきましょう。

農業という制度も業界常識も固い業界ですら
宮治さんのような後継者が
業界の未来を切り開いています。

皆さんの業界や
皆さんの会社で
できないわけがない。

ちょっと目線を高く取ってみませんか

では、また来週に

以前、明治大学で事業承継の4回目の講義をして参りました。

今回はゲストスピーカーとして
NPO法人農家のこせがれネットワーク代表の
宮治勇輔さんをお招きして
事業承継と農業について
私と話をさせていただきました。

NPO法人農家のこせがれネットワーク
宮治勇輔　代表

私たちについて

農業の大切さと産業としての難しさなど
学生に向けて分かりやすくお話いただきました。

私と宮治さんとは
約20年前のお互い後継者時代から
知っている間柄です。

その後宮治さんは
家業(養豚業)を引き継ぎ、成功させ、
農家業界の発展にも、貢献された
若きレジェンドです。

カンブリヤ宮殿やシューイチなど
テレビにも大きく取り上げられています。

その宮治さんが
ご自身の経験から「事業承継」が
大切だと全国に説いてまわっておられます。
そこは私と同じで、彼のことを信頼しているところです。
今回も私からオファーを快く引き受けていただきました。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

事業承継前の悩みや
引き継いだあとの後継社長経営について
考えることは非常に重要です。

毎日忙しい社長や後継者は目の前の仕事に集中し、
気がつけば夕方ということが多いと思います。

将来のことは考えなけばと分かっているものの
ついつい後回しにしています。

これは仕方のないことです。

ですから、
この長期的には重要だけど、
後回しにしていることは
意識的に時間を確保しなければなりません。

ただ社内では集中して考える時間が取りにくいので、

今回のような社外での研修として
経営者・後継者が話し合うセミナーは
経営に必ずプラスになります。

さらに当人同士ではなく、
他社の経営者や後継者と話すことで
普段は自分の後継者(息子や娘)には言えないことも話せますし、
後継者は他社の社長に聞きにくいことも聞けます。

ここで新たな気づきがあって
自分の考えがまとまっていきます。

このような勉強会やセミナーが
コロナが一段落してからの急速に増えています。

私が主催の次世代経営協会でも参加者が急増しています。
みなさん話し合える環境になるのを待っていたようです。

アフターコロナになってまさにニューノーマルな時代に
次世代経営を考える今こそチャンスなのだと
私は確信しています。

ここで一歩踏み出すことが
後からターニングポイントになったと
振り返る時期になっていると言えます。

次世代経営協会のオブザーブは
いつでもどなたでも可能なので一度参加して下さいね。

埼玉県の朝霞市商工会で事業承継セミナーを
担当して参りました。

私が主催する(一社)次世代経営協会のメンバーさんのご紹介で
地元の経営者・後継者に事業承継について考える時間を共にとりました。

タイトルも少し刺激的に
「継がせる覚悟VS継ぐ覚悟」。

現社長と後継者が入り交じって
事業承継について本音で話し合う勉強会でした。

当初は立場が違うので話が盛り上がらないのでないか
という運営側の心配もありましたが、
予想に反して皆さん活発にグループディスカッションをしていただき、

予定した質問が消化できないほどでした。

改めて思うことは
事業承継や後継社長経営について話し合う場が重要だということです。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

つまり、後継者候補に「後継者候補」と伝えるときには
一人に絞って、その候補に社長教育することが重要です。

従業員と社長とは全く別の景色になります。
課長から部長になるとは全く違います。

実はこの感覚は社長をやったことのない従業員には
全くイメージできません。

誰でもやったことのない事は分からないものです。

ですから、後継者候補一人でも
社長としての考え方や振る舞いを教えるのが難しいのに
それを複数人に伝えるのはかなり難しい。

親族承継であれば
最初から息子や娘と決まっているから
社長の経営への想いや大切な理念を何度も何度も伝え続け、
時に反発しながらも分かっていきます。

ですから、
従業員承継の場合も社長が一人に絞ることが大切です。

それこそ社長の決意の表れです。

事業承継は経営者の覚悟も試されてますね。

では、また来週