前回の続きです。

経営者がAさんからBさんに変わって、
会社の変革期が訪れることは上記の3パターンで全てに起こります。

しかも、発生する問題も同じです。

なぜなら、従業員から見れば次の経営者が誰であれ
変革への不安と信頼感の欠如があるためです。

だから、私が事業承継のコンサルティングで
後継社長を支援するときに重要視していただくのが
従業員や取引先への安心感や信頼感です。

これを作りあげるにはその手順があります。
それを事業承継コーチでは教えています。

相手が思っている大切にしていることを
理解して、共感したうえで目指す方向性と求める役割を示します。

これらの手順が重要です。

だから、M&Aであってもその後の経営支援がPMIとして重要です。

リーダーが変わっても会社が成長するための
後継社長と組織作りのやり方が分かることが
今後の士業やコンサルでは必須になってくるでしょう。

そのような実践的なコンサルノウハウもお伝えしてます。
ご興味があれば一度体験セミナーにご参加下さい。

「中小企業のM&Aと事業承継」出版の
プロジェクトリーダーを私が拝命しました。

これは私が所属する東京都中小企業診断士協会の
事業承継支援コンサルティング研究会の出版プロジェクトであり、
来年の発売に向けて共同で執筆します。

事業承継におけるM&Aは活発に行われており、
後継者不在の中小企業が他社に売却することも多いです。

コロナが明けてからスモールM&Aと言われる小規模な案件が増えています。
これまでのM&A企業だけがやってましたが、
これから士業であれば関わることが増えてきます。

基本的には事業承継の3つのパターンは
1　親族内承継
2　親族外（従業員）承継
3　M&A
です。

私も主に1と2がメインですが、3のM&Aも少しサポートします。

なぜなら、企業が続くことが優先であって、

他社に売却してもその会社が残ることで
従業員の雇用の確保や取引先への責任も果たすことができます。

最も残念なパターンは
黒字のいい中小企業が廃業することで
従業員や地域経済の影響を大きくすることです。

一般的なM&A専門家という方は「売買」するまでが仕事です。

その後については責任がありません。

私は上記の理念でやっているので、

例えM&Aであってもその後の経営が上手くいくことを目指しています。
特にスモールM&Aであれば後継社長の支援は必須です。
外部から来た孤独な後継社長が力を発揮できなければ、
M&Aした会社も傾いてしまいます。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

それも会社を引き継ぐときに一緒についてくるものです。

そのうえで、
次に自分が信頼できる会社に変えて自社をよりよくすればいいのです。

自社製品の品質が高まるとか仕事が効率化になるとか。

もちろん、いきなり取引を停止するのは性急すぎるので、

事前に何度が面談し、後継社長としての希望を伝えてください。

それに答えられるかを確認してからでも遅くはありません。

それを実行するためには常に最新情報にアンテナをたてて、
詳細な情報は経営者や後継者など
ネットではなくリアルな情報を得てください。

それを決断することが後継者が経営を責任をとることにつながります。
自分で決めたことは自分の責任です。

小さなことからでいいので

これを繰り返すことで経営者脳が鍛えられ、
失敗を回避し、成功に近づく嗅覚が磨かれます。

自社の顧客だけでなく、発注先もしっかり確認しましょう。
５年１０年先にどんな会社にしたいのか、
ビジョンをしっかり作っていきましょう。

では、また来週

事業承継・後継社長で
しばしば「発注先を変えたほうがいいですか」
と相談を受けます。

自社の顧客については、すべて引き継ぐことが重要であることは言うまでもありません。

では、こちらが仕事を依頼するや、
部品などを購入している発注先の企業との関係性はどうでしょうか。

基本的にはこれまでの取引の経緯があり、継続することが望ましいです。

ただし、後継者・後継社長とその発注先との信頼関係が築けるかか、

については吟味してください。

相談でよくあるのが、
経営者（先代）には、関係性はよいが
後継者への関係性をあまり築こうとしない
発注先であれば、変更を考えることに躊躇はないでしょう。

発注業者を変えるといろいろ言われると思います。

私も発注先の社長がいきなり乗り込んできて
「なぜ勝手に取引を変えたのか」
と言われたことがあります。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

現在の事業承継でもその「知恵」が大切なことは同じです。
ただし、これが軽視されています。

現経営者の知恵を会社を長く続くために
会社の知恵としてカタチに残すことが重要です。

カタチの語源の通りカタは目に見えるものにする、
チは知や血のように、その意味や経験です。

カタチを次世代に伝えることはリーダーとしてやっておくべき事です。

成功と失敗の経験をデータとして残すことを
私のコンサル先に常に依頼します。

徳川家康は自分の成功と失敗についてご遺訓や言葉として残しており、
それが後生の将軍達への教えの基本となりました。
それが260年続く幕府の基礎となりました。

皆さんの会社での
成功や失敗をさける知恵や言葉を残せているでしょうか。
どのように残していくか一緒に考えていきませんか。

では、また来週

あるテレビ番組でこんな話がありました。

ある老舗企業の8代目の当主が
「当社の独自の作り方は約100年前の5代目が
当時の常識を打ち破って作りました。
経営危機に面した時に、従来製品で使った技術を
別の分野、つまり今の業界に応用しました。
その時にやり方や考え方は受け継いでいます。」
と言ってました。

老舗企業が強いところはピンチを切り抜けた知恵と経験を
次に伝承していることです。

どんなビジネスでもいいときと悪いときがあります。

会社を末永く続けるためには
ピンチを乗り切った経験を次に活かすことです。

創業社長は、その経験の中で何度もピンチを跳ね返して会社を成長させました。
売上が上がり、人が増え、様々な成功と失敗を経験することで

ベテラン経営者となって安定した経営を実現しています。

新人経営者は経験不足から
「やってはいけない失敗」をすることで、
事業承継直後に大きなピンチを招くことがあります。

先代から若社長へのバトンタッチで失敗があっても、
個人としてはやもえないかもしれませんが、
会社として大きなミスをしてはいけません。

ですから、
昔から長く続く商家には家訓があって、
失敗を避けて成功に近づく知恵を残しています。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

専門家は後継者が会社を引き継いだ生き方について
総合的に考えることが重要です。

項目例
引き継いだ仕事の内容
仕事に関わる時間
家族（プライベート）の時間
妻や子供の協力
給料など収入
長期的に使える金額
仕事のやりがいや楽しさ
未来の自分のビジョン
家族(親族)との関係性
など、いくつかの項目になります。

それを真剣に考えます。
転職をした人なら、ある程度経験があると思います。
仕事を選ぶ基準は総合的です。

それを経営者は後継者に
「引き継ぐかどうか」という質問にまとめてしまいます。

それでは誰もやらないと言うでしょう。

だから、
将来を考えるために後継社長になるという人生を
一度真剣にシミュレーションすることが大切ですが、
「社長」の人生など後継者にはイメージできません。

社長の経験ありませんし、
廻りに社長の友達がいなければ、
社長の生き方の何が良くて、何が大変かさっぱり分かりません。

つまり、後継者だけでやっても
情報不足で、正しいシミュレーションができないのです。

事業承継コーチでは、このやり方を一番最初に
いくつかコンサルツールを使って後継者の人生を一緒に未来を考えます。

これは「後継者の覚悟の決め方」です。

事業承継コンサルで事業の将来性を考えることも
自社株対策を考えることも大切ですが、
後継者のこれからの生き方にフォーカスすることは
事業承継のプロとして大切にコンサルスタンスです。

こんなことを体験セミナーで話しています。

ぜひ、ご参加お待ちしています。

先日、事業承継コーチ体験セミナーを開催しました。
大阪でのリアル開催。
体験セミナーは何度も話しているので時間通りにできるはずが
リアルで話すと質問が多くてしゃべりすぎてしまいました（笑）

その時の質問は
「後継者がいない企業にどんな事業承継コンサルができるのか」
ということでした。

まず、「後継者がいない」ことを確認しなければなりません。

・息子、娘、娘婿はいないのか
・親族で会社を引き継ぎそうな人ははいないのか
・従業員はいないのか

これら３つとも、検討して対象者が「０」なら「後継者なし」となります。

しかし、多くの場合、息子、娘、娘婿はいるけど他社に勤めており、
会社を引き継ぐかを真剣に検討したことがない場合がほとんどです。
「会社を引き継ぐことを真剣に検討する」
ことは、当事者同士ではなかなか難しい。
なぜなら、真剣に検討する項目が多く、
専門家のサポートがないとそれらの項目を後継者がイメージできないためです。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

まずは大きな目標ではなく、小さな目標を示す。
失敗してもダメージを最小限にすることを経営者(先代)に分かってもらう。
これがファーストスッテプです。

なぜなら、
経験のある経営者ほど後継者や若手の提案は「失敗する」と考えているためです。

それはかつてご本人もたくさん失敗してきたからです。

そのたくさんの失敗から今の成功をなんとか紡ぎ出したのです。

つまり、失敗を知っているが故に失敗を避けようとする。
だったら失敗を極小化すればいいのです。

後継者・後継社長は自分の考えている新製品・サービス、新事業などを何度も考えて
失敗するかもしれないタイミングを事前に想定しておきましょう。

よって、
「この時点で○○という失敗があったら撤退します」
と言えることが重要です。

もちろん、自分の腹づもりでは「成功しかない！」と確信しています。

それを心にもちつつ、頭は冷静に。
そうなれば、上記のA社長のように、
やり過ぎたと思ったら次に何をすればいいか分かります。

でも、なかなか自分のプランの【穴】は見つけにくい。
そんな時に仲間の力を借りることが重要です。
仲間に自分の計画を話して、「○○は大丈夫」と言ってもらえると自分で気づきます。
それが最も成功に近づく方法です。

成功している後継社長はいい仲間を持っています。
その仲間との関係性を築くのは仕事だけではなく、
事後と以外での出会いも大切ですね。

では、また来週

さて、先日、ある経営者の会で
「先生のFBでの投稿のように経営者と後継者って
そんなに揉めるのですか？」

と質問をいただきました。

ベテラン社長A氏であって、

ご自身もかつて御尊父から会社を引き継いだ2代目社長です。

高橋「A社長は、お父上と揉めたことはなかったんですか」
A社長「そーいえば、会社に戻されたときはいろいろあったな～」
高橋「ですよね～、とはいえ、A社長は適度な喧嘩でよかったと思います。
やり過ぎではダメですが、全く喧嘩しないのも不健全ですから」
A社長「適度か分からんけど、やり過ぎたと思ったら少し控えただけや」

実はこの「やり過ぎた」と感じられるかが重要です。

経営者も後継者も会社のために「○○がいい」
「将来ために××しよう」と考えます。

特にビジネスの拡大の方向性について意見が合わないことがあります。

さて、そんな時にどうするか。

続きは次回の配信でお伝えします。