こんにちは。 次世代経営協会 代表理事の高橋秀仁です。

先日、ある経営者の方から「従業員に事業承継をしたい」というご相談を受けました。

近年、ご子息が会社を継がないケースも増えており、
優秀な従業員への承継は有力な選択肢となっています。
私自身、ここ数年の支援案件のうち数割はこの「従業員承継」が占めています。

しかし、親族内承継とは全く異なるハードルが一つあります。
それは、「自社株をどのように引き渡すか」という問題です。

今週は、従業員承継において最も重要となる「株とお金」のポイントについてお話しします。

■ 親族承継とは違う「友好的M&A」という視点
親子間であれば「相続」や「贈与」を活用できますが、他人の従業員となるとそうはいきません。
基本的には、「現社長から後継者が株式を買い取る」という形になります。

これはある意味、社内での「友好的M&A」と言えでしょう。

当然、後継者には大きな経済的負担がかかります。
「負担を減らすために株価を下げよう」と考える経営者様もいらっしゃいますが、
株価を下げるためにわざと赤字を出したり、
キャッシュを流出させたりして財務体質を悪化させることは決して得策ではありません。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

事業承継において、最も大きなダメージとなるのは
「時間の不足」　　です。

意図的な育成プログラムを組まず、
いざという時にバトンを渡そうとしても受け手は準備ができていません。

日本の教育は、現場で学ぶ「OJT」が中心です。
後継者にとっての本当のOJTは、

「社長になり自分の責任で経営する。
最終判断する孤独を知るなどを経験することです。
そして、先代が会長としてバックアップする」

という実践の場にこそあるのではないでしょうか。

「後継者を育てる」という最後の、そして最大の任務を行い、
次世代へこの会社を繋ぐ誇りを優先する。

せっかく築き上げた企業の理念、風土、そして技術。
これらを次世代に繋ぐことは、その企業のためだけでなく、
地域経済、ひいては日本経済にとっての大きな貢献です。

私たちの協会では、後継者・後継社長が時代に合わせた経営を実践し、
さらに会社を発展させるための学びの場を提供しています。

後継者・後継社長の皆さまへ 先代の背中を追い越す必要はありません。
今の時代に合った新しい経営を共に学んでいきましょう。

ベテラン経営者の皆さまへ 「渡す側」として、
次世代が何を学んでいるのかを知るために、ぜひ一度ゲストとして定例会を覗いてみませんか？
扉はいつでも開いています。

「あの会社は安泰だ。素晴らしい後継者がいるから」
そう周囲に言わしめ、70代からは悠々と「会長」として後進を見守る。
そんな美しい承継を共に目指していきましょう。

次世代経営協会は、
今年も数多くの「大切な会社」を未来へ残すために全力で走り続けます。

それでは、また来週お会いしましょう。

こんにちは。 次世代経営協会 理事長高橋秀仁です。

先日、ある経営者勉強会に参加した際、非常に印象的な場面に出会いました。
今日はそのエピソードから、これからの日本の中小企業に欠かせない
「バトンタッチ」のあり方についてお話しさせていただきます。

75歳経営者が社内の「DX」を率先して実行していました。

その勉強会で熱弁を振るわれていたのは製造業を営む75歳のA社長でした。
A社長の驚くべき点は、その圧倒的な学習意欲と行動力です。

最新設備の導入では真っ先に試用してみたり、
DX（デジタルトランスフォーメーション）についても導入業者に詳しく聞き、
40名の社員の誰よりも「自分が一番使いこなしている」と豪語されるほど。

そのバイタリティと柔軟な思考は、
50代・60代の経営者たちが「なかなか現場が新しいやり方に馴染まなくて……」

と悩むなかでひときわ輝いて見えました。

自ら仕組みを作り、数値で改善を証明する。
まさに「生涯現役」を体現する、尊敬すべきリーダーの姿でした。

しかし、A社長が会場を後にされた後の懇親会で少し複雑な空気が流れました。

残った経営者仲間たちが口々に漏らしたのは、称賛と同時に切実な不安と心配でした。

「A社長はあんなに素晴らしい。でも、あの後はどうなるんだろう？」
「右腕の役員の方に今のA社長と同じような経営ができるのだろうか？」
「円滑なバトンタッチの準備は進んでいるのだろうか？」

実は、これが今の日本中の経営者仲間たちの間で、
密かに、しかし頻繁に交わされている会話のリアルな姿です。

65歳、70歳を超えてもお元気で知恵と経験を会社に注ぎ続けることは素晴らしいことです。
私自身、その姿勢には大賛成です。

しかし、長寿企業の歴史を紐解くと、共通する「鉄則」があります。
それは、「後継者を育てるノウハウを持ち、それを経営者の責務として最優先している」

という点です。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

正直に申し上げて、父のように「続ける」と言い切れる自信はありません。
すべてを清算し、隠居することを考えたかもしれません。

しかし、創業社長であった父は**「まだやれる」**と自らを鼓舞し、
そこから12年間社長を続け、私にバトンを繋いでくれました。

私が引き継いだ時、負債がそれほど大きくなかったのは、

父が必死に再建し、借金を減らしてくれたおかげなのです。
私に「諦めない」という創業社長の背中を見せてくれました。

震災の報道では亡くなられた方や避難所の生活にスポットが当たることが多いです。
ただ、私は経営コンサルタントとして、
あえて**「経営者とそこで働く人々」**にフォーカスを当てたいと思います。

災害からの復興には住民の生活基盤とともに「働く場所」が不可欠です。
地域に根付く中小企業が暖簾（のれん）を掲げ続けること。
それが地域の雇用を守り、活気を取り戻すための大きな役割を担っています。

日本は地震だけでなく、豪雨や台風など自然災害が非常に多い国です。
その中で、倒れてもなお立ち上がり、事業を継続してきた無数の会社がある。
その事実に私は敬意を表さずにはいられません。

BCP（事業継続計画）もまた大切な事業承継
もし皆様の代で不測の事態が起きた時、事業を続ける仕組みは整っているでしょうか。

専門用語では**BCP（ビジネスコンティニュイティプランニング：事業継続計画）**と呼びますが、
私はこれも広い意味での「事業承継」だと考えています。
幸いにも震災を経験していない後継者・後継社長の皆様も、
いつか来るかもしれない「その時」に備え、準備をしておくことが重要です。

父が命懸けで守り抜いた会社を私が引き継いだように、
皆様が守っているその灯を次世代に繋ぐために。
今一度、足元を見つめ直すきっかけになれば幸いです。

また来週、お会いしましょう。

【今週の問いかけ】
もし明日、大きな災害が起きたとしたら、

あなたの会社は「3日後」に営業を再開するための準備ができていますか？

こんにちは。 理事長の高橋秀仁です。

今回はいつもの事業承継や経営のノウハウとは少し趣向を変え、
私自身の「阪神淡路大震災」についての特別編をお届けします。

震災を風化させないため、そして経営者として大切なことを再確認するために、
一年に一度、私自身の言葉で綴らせていただいております。
少しの間、お付き合いいただければ幸いです。

31年前、父が背負った「想定外の大きな借金」
1995年の阪神淡路大震災から今年で31年が経ちました。
当時大学生だった私も50歳を超え、サラリーマンであれば定年を意識する年齢になりました。

ふと振り返ると、私の父が被災したのは61歳の時でした。
幸いにして家族は無事で、会社や自宅の建物自体は残りました。

しかし、中身は散々たるものでした。冷蔵庫が台所からリビングまで移動し、
テレビが4メートルも飛ばされるほどの衝撃。家族に怪我がなかったのは今思えば奇跡です。

父は生前、よくこう言っていました。
「震災がなければもっと早く引退していただろう。
あそこで再度、大きな借金を背負うこともなかった」

還暦を過ぎ、事業も安定していたのに、再建のために借金が再び大きく膨れ上がる。

その重圧がどれほどのものであったか。
経営の舵取りをする今の私には痛いほどよく分かります。

神戸や西宮、淡路島などの被災地で事業を営んでいた経営者の多くは、
父と同じように借金をしてでも早期の事業再開に踏み切りました。

もし私が、60歳を過ぎてあのような状況に陥り、
「もう一度、多額の借金をしてやり直せ」と言われたら……。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

もちろん教える時間がかかったり、

育ったと思ったスタッフが辞めてしまったりとネガティブな出来事も起こるでしょう。
それでも自分にしかできない「判断」に集中するためには作業レベルの業務は任せ、

チェックする仕組みへと発想を切り替えることが必要です。

ある後継社長は人事評価を部下に担当させた
ある後継社長は資金繰り計画を経理部長にほぼ任せた
など、いままで自分でやっていたことを思い切って任せてみると意外にうまくいくことが多いです。

その仕組みづくりを支援するツールとしてAIの活用も有効です。
経営トップがAIを使う目的は判断を任せることではありません。
判断に必要な情報を集め、整理させることにあります。

1日30分、あるいは1時間でも「考える余裕」が生まれれば、

突発的な判断を冷静に行える可能性は格段に高まります。
2026年はさらに変化の激しい一年になるでしょう。

「できる・できない」ではなく、
「この業務を任せたらどれだけ自分の時間が生まれ、その時間を何に使えるのか」
少し大胆に考えてみてはいかがでしょうか。

こうした時間の使い方や考え方も次世代経営協会では共に学んでいます。
今年も皆さんと一緒に成長していけることを楽しみにしています。

それでは、また来週お会いしましょう。

こんにちは。
（一社）次世代経営協会 理事長の高橋秀仁です。

1月7日に2026年1月の定例会を開催しました。
1月の例会は毎年恒例の新年会としており、
今年も各会員の皆さんに
「今年の目標」や「会社で実現したいこと」を語っていただきました。

さまざまなチャレンジの話が出る中で共通して多く挙がったテーマが「健康」でした。
それは単なる身体的な健康だけでなく、
心の健康、すなわちメンタルの安定も含めたものです。

年末年始は忙しさと休みが重なり、体調を崩された方も少なくなかったようです。

その反省から運動を取り入れる、食事に気を配るといった声も多く聞かれました。
健康の基本は「食事」と「運動」であることは言うまでもありません。

しかし、経営者・後継者にとって特に重要なのは「心の健康」です。

後継者や経営トップは、不定形で突発的な課題に日々判断を迫られます。
メンタルが不安定な状態では冷静な判断ができず、誤った決断につながることもあります。

では、心の健康を保つために何が必要か。
私は「タイムマネジメント」だと考えています。

例えば、1日10時間働くとして、
その10時間をすべて自分の業務で埋めてしまうと急な対応が必要になった際に余裕がなくなります。

通常業務は8割程度の時間で処理する前提でスケジュールを組み、
残りの時間を突発的な判断や対応のために空けておく。
それだけで落ち着いた判断ができる確率は大きく高まります。

そのためには自分の時間を増やす工夫が必要です。
社内の部下やスタッフの力を借り、自分が行っている業務の一部を任せていく。

そして任せた業務が回るように文章や動画などでマニュアル化・ルール化し、
見える形にしていくことが重要になります。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

実は帆船は向かい風を真正面から受けず、

斜めに風を受けることでジグザグですが前に進むことできます。

さらに、櫓（オール）を漕ぐことでその前進する力を強めます。

経営もまったく同じです。

自社には経営理念とビジョンがあり、目指す目的地は明確に定まっています。

ただし、そこへ向かう道は一直線ではありません。

追い風のときもあれば向かい風のときもある。

時間や環境によって風向きは常に変わります。

それでも目的地だけは変えてはいけません。

今の中小企業に求められているのは低価格競争ではなく高付加価値です。

技術力、提案力、対応スピード、小回りの利く体制など。

それこそが向かい風でも今に適したやり方です。

そして最も重要なのが社員の理解です。

ジグザグに進む理由。
なぜ今は櫓を漕ぐのか。

それを示さなければ社員は本気で力を出しません。

追い風なら、「この方向だ」と指をさすだけで船は進みます。

しかし、向かい風の中で「漕げ」と言うだけでは誰も納得しません。

だからこそ、後継社長には理念とビジョン。
マーケティングや戦略。
そして数字。
これらを示す思考力とコミュニケーション力が必須です。

向かい風の時代だからこそ船長の説明力と覚悟が問われます。

皆さんの会社は今どんな風の中で航海しているでしょうか。

次世代経営協会ではこうしたテーマを定例会で深く共有しています。

ぜひ、またお会いしましょう。

こんにちは。

向かい風でも進む船長であれ

先日、ある後継社長T氏と経営についてじっくり話す機会がありました。

その中で、とても印象に残るたとえ話を聞きました。

「これまでの経営者は追い風をつかむ船長だった。

これからの後継社長は向かい風でも前に進む船長であることが求められている」

非常に示唆に富む言葉だと感じました。

T氏は事業承継後、本業の業績を大きく伸ばし、従業員数も増やしています。

さらに、M&Aによって2社を統合し、事業の多角化も実現しました。

環境変化の中で着実に舵を切る、まさに実行力のある後継社長です。

T氏が特に意識しているのは社会の変化のスピードと情報の流れの速さです。

かつての時代は経営者が判断し、組織が一丸となって一気に突破する。

そんなトップダウン型の経営が機能しました。

取引先も固定的で、
一度決まったやり方を安定的に続け、取引量を増やし、単価を下げながら利益を出す。

それが成功モデルだったのです。

しかし、この10年で状況は一変しました。

インターネットの発達により、情報は誰でも簡単に手に入る。

現場で得た情報は、ITを通じて即座に社内へ共有される。

もはや風待ちの経営では前に進めません。

常に自分たちで漕ぎ続ける力が必要になりました。

ここで船の話をしてみましょう。

帆船というと、追い風でしか進めないように思われがちです。

確かに、追い風を受けた帆船は速く、遠くまで進めます。

これは誰にとっても分かりやすい航海です。

では、向かい風のときはどうでしょうか。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

経済効果ももちろん重要です。
しかし、それ以上に大切なのは歴史と想いをきちんと次の世代へバトンとして渡していくこと。

江戸城天守閣の再建に550億円はかかりますが、
築城できれば、

・国内外から観光客が集まる
・皇居周辺の来訪者が増える
・地域経済や再開発が進む
と、経済効果は数千億円いった話もありました。

しかし、お金のために江戸城を再建するわけではない。
訪れる人がその日本人が受け継いできた意味を知り、感じ、考える。

これは事業承継にも通じる話

この話は、会社を引き継ぐ後継者・後継社長にもそのまま当てはまります。

確かに、後継者は数字に強くならなければならない。
業績、投資、収益を理解し、会社を守り、発展させる責任があります。

しかし何十年も続いてきた会社は、売上やお金だけを目的にここまで来たわけではありません。

そこには必ず、

・社会的な意義
・企業理念
・創業者の想い
・顧客への貢献

があります。

ビジネスの最終的な対価を払うのはいつの時代も「人」です。
AIがどれだけ進化しても、人は「感情」や「想い」に共感してお金を払います。

あなたの会社が守り続けてきた想いは何でしょうか。

それをあなたは熱く語れるでしょうか。

たとえ自社の事業に今は興味が持てなかったとしても、
創業の背景や、人への想いを知ればきっと共感できるはずです。

ぜひ一度、自分の会社の「原点」を調べてみてください。

では、また来週。