前回の続きです。

経営者としては地方の商店であれば将来的には厳しくなるのはわかりきっていることです。
人口減少は深刻です。
息子に引き継いで欲しいけど負担が大きすぎないか、と心配します。
親心ですね。

後継者としては将来が不透明なことは分かっているからこそ、
今からできることをドンドン試したいと考えます。
そうして、少しでも店の業績を良くしたい。
それが自分の未来に繋がるためです。

このように私が解説するとお互い分かってくれますが、
通常は相手のことが分からずに解決方法が見えません。

だから、こうゆう揉めている状況では専門家のサポートが必要です。

単に家族の問題なら、当人同士でいいでしょう。
でも、会社・お店の問題であるなら、それを早急に解決しなければなりません。

それは経営やビジネスの手法で解決するしかありません。
それは、上記にあるように「お店の未来」が重要なためです。

この部分だけ解決できれば、
あとは掛け違えがボタンがそろうように事業承継がスムーズになります。

そして、事業承継して後継者の能力が発揮できるようにあれば業績も高まります。

これまで経営者一人のエンジンから後継者というエンジンも動くためです。
それも同じ方向に向けて走れるので成果も出やすい。

事業承継で揉めているには
その根本原因があり、解決する方法があります。

後継者・経営者の悩みから解放します。

では、また来週に

先日、あるコンサルタントから
「経営者と後継者が全然を口をきかないから事業承継を全然進まない」
と話されました。

地方の小さな商店で、経営者、経営者夫人、後継者、バイト2名です。

この状態で経営者と後継者が不仲になると、店舗の空気も悪く、業績にも影響があります。
しかし、事業承継ではよくあることです。

後継者・後継社長の方は経験あると思いますが、
最初はちょっとしたことが原因で口論になったと思います。

そのちょっとしたことが毎日積み重なり、口論が絶えなくなります。
喧嘩を毎日しているとお互い疲れるので最終的に話さなくなります。

この状態になると、そもそも何が原因かも分からないでしょう。

だから、解決に向けて話し合うにも本人同士では何から話して良いかも分かりません。

なぜなら、事業承継が上手くために必要な全体像と手順を共有していないためです。

しかし、反目しているように見える両者が共有していることは、
お店が大切で将来をよりよくしたいという思いです。

それを、どう伝えていいか本人も分かっていません。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

事業承継は準備がとても重要です。
中小企業の経営を経営者から後継者にバトンタッチするにおいて、
やるべき事とその順番は決まっています。
それを数年かけてじっくりやります。

急いでやると、やるべき事を漏れて問題が起きます。
そのうえ社内外の心理的は不安が解消できません。

時間をかけて、ゆっくり慣れてもらうことが事業承継で失敗しない最大の秘訣です。

人材の心の安定できれば、経営方針が少々変わっても会社は成長できます。

そのためには、まず後継者・後継社長が介護や事業承継について情報を常に
アップデートすることが重要です。

もし、親が介護になった場合に備え

最初はどこに連絡するのか。
入居可能な施設はどれだけあるのか。
介護保健の仕組みはどのようになっているのか。
お金はどれぐらいかかのるのか。

このような基本情報は常に知っておくと安心です。

事業承継なら
会社の歴史や理念への理解について、
会社の経営資源(ヒトモノカネ)の正しい把握について、
会社の明瞭はビジョンについて、
など、これらの事業承継前に準備することです。

まずは、後継者・後継社長が自分で考え調べてましょう。
常に新しい情報を得てください。
その新しくて役に立つ情報はリアルであった人から得られます。
社外に出て情報をアップデートしていきましょう。

では、また来週に

東京の経営者勉強会で
「介護と仕事の両立できる会社」について講演がありました。

日本が高齢化社会で介護が社会問題になって久しいです。
皆さんのご家族でも介護が必要なり、介護の経験がある方もいると思います。

私も父が亡くなる前に介護期間がありました。
身体的なお世話は母とヘルパーさんがやってくれましたが、
手続きなどは私がやったので、その煩雑さは分かっています。

今後は、介護離職が大幅に増える予定です。
介護施設が不足しており、入居できな高齢者が増えるため、
自宅介護となって家族が世話をすることになるためです。

当社でも、介護を理由に退職した人がいて大変残念な気持ちになったことを覚えています。
会社として、介護離職に備えた対策をするこで定着率を高め、

人材の成長が企業の成長となります。
（次世代経営協会では、会員企業へ人材定着を支援しています）

統計では約9割の人が介護を受けます。
つまり、ほとんど起こりうる未来にも関わらず、
介護になる側も介護する側も、その準備を先延ばしにしています。
正確に言えば、それを考えないようにしていると言えます。

なぜなら、それは辛い現実に向き合って楽しくない未来を考えるためです。
しかし、ある日突然、事故や病気で介護になります。
そして、家族は「急に」と驚きます。
急な対応のため準備不足で大いに困ります。

将来必ず起こることにも関わらず準備を先延ばしにするのは「事業承継」も同じです。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

自分のメインの製品や事業を中心に時流に合わせたエッセンスを足して
今までと違う物やサービスを作り出します。

自社の製品や技術に自信があるので、
ついついそこから離れられないと停滞してしまいます。
顧客ニーズや競合など社外情報を常に意識することで、
成長する後継者・後継社長の経営へと近づけます。

反対に、時流に敏感なタイプの後継者・後継社長は

自社の経営理念や長期的なビジョンが曖昧になります。
好調時はいいのですが、不調の時に目指す方向が見えなくなります。

どちらも大切なので、両方できるように意識しましょう。

自分のやり方はある程度分かっているつもりでも、
このように他人と学び会うことで自分の癖や特徴が分かります。

動画や知識を学べることも多いですが、
社外へ出て行き、自分の肌で感じることも大切です。
その方が小さい出来事から自分で気づきます。

次世代経営協会ではそんな機会を毎月開催しており、
それぞれヒントを得て頂いております。

では、また来週

先日、私が所属する後継者支援の勉強会で経営ゲーム「ビズストーム」をやりました。
ビズストームは参加者が経営者になって商品開発・販売促進・人材育成などを行って、
業績を伸ばしていくマーケティングが学べる経営ゲームです。

私はビズストームは何度か経験済みでしたが、
その際にインストラクターが
「自分の仕事のくせに気づきますよ」と言われました。

最初は経営ゲームで何を気づくかなと思っていたら、
他の参加者のゲームの進め方を違いから自分の経営思考の「癖」を知ることができました。

私の場合は、
自社の行動を決める→市場調査→それに対応
ということが多かったです。

ある参加者は市場調査→市場に行動をあわせる

前者のやり方は自社の良さを伸ばし、長期的な成長・成功に繋がりやすいのですが、
業績が景気に左右されやすい。

後者の方は市場調査似合わせるように最適な行動を取るので効果的ですが、
常に市場に会わせるので自社の理念や独自性を作りづらいです。
市場調査や社会の流れに乗ることは大切と改めて感じました。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

2022年4月から中小企業でもハラスメント対応が義務化されており、
会社として取り組みと対策が必要です。

一言でいえば、「働きやすい職場」です。
しかし、この「働きやすい」は個人の価値観では考えると千差万別になり、

かえって混乱する場合もあります。

この働きやすい職場を会社として定めることが大切です。
そのために自社の経営理念と行動指針や社風から、
自社の「働きやすい職場」を社員の意見を聞きながら後継者を中心に決めることが大切です。

これまでの歴史や社風で良いところは残し、これからの社会に適するところを増やして行きます。

今後何十年の会社に関わる後継者の責任で決めることです。

今の若手が長く勤めてると起こるであろう生活や社会の要望を取り入れて決めてください。

社員やアルバイトの出勤をどうしたらいいかとある後継者から電話で相談を受けました。

基本的に安全第一なので、
通勤途中の危険性やご本人が感じる心配などを当人と話し合って出勤を辞めるのが基本です。

ただ、休んでいいと言われても、
「何かあるかもしれないので出勤する」と言う社員もいると思います。

経営する立場としては、そう言われると出勤してもらおうとなります。
その熱意はありがたいですね。

でも、それを「言わせている」と思われたらハラスメントになります。

ハラスメントに当たるか当たらないかはとても判断が難しく、

経営者・後継者だけではなく、専門の産業医の先生と確認することをお勧めします。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

事業承継時に定款を変更し、法務局に登記します。
手続き上のことなのでついつい忘れがちですが、
何か問題が起きたときに定款や登記が正しくないことでトラブルが大きくなることもあります。

面倒なことでありますが、
後継者・後継社長は定款を読み返し、現在の会社の動き方に即しているかを確認してください。

基本的なことですが、

意外に忘れていることもあるので後継者時代に読んで、気になる点などは社長に聞いて下さい。
そうすることで会社の歴史など分かります。

そうやって、変更点を文字にしていくことで会社の目指すカタチも見えてきて、
事業承継への意識も高まっていきます。

また来週。

今回はちょっと堅い話です。

先日の事業承継コンサルティングで
社長が引退したら取締役が３名から２名に減るので大丈夫かという質問がありました。

業歴の長い会社は取締役会を設置するために取締役を３名以上いることが多いです。
また、監査役がいることもあります。

しかし、取締役が２名になると取締役会も監査役も設置できません。

中小企業で家族経営であれば社長・社長夫人・後継者の3名が取締役の場合が多く、

日常業務では問題はありませんが、
事業承継して社長と社長夫人が引退した場合の組織形態を変える必要があります。

組織形態を変えるには定款を変更します。
・取締役会を設置しないこと
・監査役を設置しないこと

取締役会と監査役を設置しないことで会社の意思決定は株主総会が中心となりますので、
もし株主が分散しているようなら要注意です。

続きは次回の配信でお伝えします。