前回の続きです。

1つめの「失敗しないこと」は経営においてとても重要です。
経営者が大きな意思決定をするならば
リスクの高い過ぎる選択肢は選びません。

事業承継コンサルが専門の私ですから、
会社が長く続くために大きな失敗・ギャンブルを避け、
小さな成果を積み上げることが重要だと知っています。

ただしこれは経営トップの視点です。
「失敗しないこと」が社内風土となればどんな企業になるでしょうか。

「失敗してはいけない」とみんなが考え、
いわゆる「減点主義」になり、
社員がチャレンジをしない企業になります。
そうなれば企業は成長しません。

そうならないために
デザインマネジメント思考を取り入れて
現場ではチャレンジをさせながら
経営の視点で失敗の活かし方を想定しておく。

これができれば令和の成功へと近づきます。

2つめの時間がかかるについて
ある程度しかたがないでしょう。

しかし、現場スタッフが創造的自律的に考えて行動すれば
小さい問題解決は社内で頻繁に発生します。

品質の高い製造現場では
担当者の知恵と工夫で日々改善が
実行されているのと同じです。

そこには現場の問題を再定義して新しい方法を常に試す現場の社員がいて、

それを評価する上司がいます。
その仕組みがとても重要です。

もちろん、このような素晴らしい企業でも
毎回改善行動が成功するわけではないので
チャレンジの多くが失敗し、
それでも改善し続けた成果が成功に繋がっています。

しかし、多くの企業ではそのような現場での工夫を
促進し評価する風土がありません。

それを浸透させるには
経営者は管理職がそのデザインマネジメントからの

「デザイン態度」を学び・実践し・手本を示すことから始まります。

ではまた、次回に

AIの進化やグローバル化によって、
中小企業の経営環境は激変しています。

この変化に対応していくことが企業の生き残る唯一の方法です。
そして生き残った企業にだけ成功が待っています。

これまでの企業経営の優先事項は
「マネジメント」でした。
「いかに効果的で成功確率が高い方法を選択するか」
が経営者に求められていました。

その意思決定のために多くの情報を集めて分析し、
戦略を立案するなどいわゆるマーケティングが
重要視されてきました。

今でもそれらは大切ですが、
この方法では今後の生き残りは難しい。

なぜなら、この方法には2つのデメリットがあるためです。
1つはマネジメントは失敗しないことが優先される
2つは意思決定に時間がかかりすぎる

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

SDG’Sに取り組むことは
トップダウンで「やらされる」事ではありません。

その企業で「何をするか」について
若手からベテランまで交えて話しあうことから
スタートします。

SGD’Sは目標が多様であるので
ある人にとっては
「ゴミを減らす」事が大切だったり、
ある人にとっては
「女性や若手の活躍」が大切だったり、
と多様です。

ですからボトムアップとして
従業員が主体的に活動するようになります。

つまり、ここで組織の活性化と人材の成長が生まれます。

特に若手人材SDG’Sへの関心が高くその活動には積極的です。

今後、人材採用において
SDG’Sを行っている企業が当たり前になると予想され、
むしろ「やってない」企業は若手から見向きもされないかも
しれません。

その意味で人材育成と確保においてSDG’Sは大切です。

ただし、何か新しい取り組みを社内で始める前に、
自社のすでに行っている活動でSDG’Sに当てはまる事はないか、
後継者・後継社長が社内でしっかりチェックしましょう。

ご自身でSDG’Sを学び
「うちのこの活動は○○に当てはまる」
と見つけることが優先です。

新しい事のようで実は昔からやっていることは
業歴の長い企業には必ずあります。

自社を再評価するチャンスです。
ぜひやってみてください。

では、また次回で

私の所属する兵庫県中小企業診断士協会の研究会で
「中小企業におけるSDG’Sの実践事例」について
今年の調査研究について、成果発表を行いました。

約半年かけて
兵庫県内の中小企業でSDG’Sを実践している
具体的な活動を詳しく研究しました。

取り組むきっかけや活動内容は
様々なパターンがあったのですが、
企業としての成果として共通しているものがありました。

それは
「人材の活性化と確保」
でした。

SDG’Sに取り組む企業はある程度業歴が長い企業が多く
地域や社会への貢献意欲が高い企業です。

なぜならば、
地域で長く経営を続けておれば
その地域にお世話になっており、
自然と恩返ししたくなります。

これは以前にメルマガで書きましたが、
返報性の法則と言って恩を受けたら返したくなる。
そして恩を返すとまた返ってくる。
この好循環が長く続いている企業の特徴です。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

「このままダメ(倒産)になったとしても、
最後の最後まで「あがこう」。
あの世のおじいさんに合ったとき
『やれることは全部やった』と言いたい。
負けると分かって豊臣の大阪城に
入った真田幸村のように」

そこから生き残れる可能性のあることを
全てやり続けたそうです。
結果的には20億の借金の棒引きと引き換えに
佐田社長が責任をとって、
社長退任、自己破産となりましたが、
会社は存続できました。

重要なことは
「20億の借金を返す」
という大きすぎる数字目標を立てるのはなく、
「後継社長としてあがいてやろう」と
行動目標を立てたことです。

数値目標を厳しい状況になれば、
単なる「数字」となり行動や成果に繋がりにくいです。

しかし、行動目標なら
「やること」を自分で決めていけます。

それが良い状況でも厳しい状況でもです。

皆さんも大きな数字目標を立てるながらも、
小さな行動目標を立ててはいかがでしょうか。

では、また次回に

私の友人廣田社長が開催している
BIZPRO定例会に参加しました。

今月は
「後継社長のスピーチ」
ということで、
(株)オーダースーツSADAの佐田社長と
(株)サカイ食品の坂井社長の
お二人が講師でした。

お二人とも私は
ポッドキャストの
「9割が揉める社長交代」で
インタビューさせていただき、
よく存じているので応援として参加しました。

佐田社長のインタビュー
https://www.youtube.com/watch?v=Ehihm-hCeCs

佐田社長はスーツを着て、
富士山に登ったりスキージャンプしたり、
トライアスロンに参加するなど
テレビに出演されるぐらい有名人です。

講演も多く、とても聞きやすく
いつもどおり熱のこもった内容で、
何回聞いても学びがあります。

佐田社長が社長に就任する時、
会社がかなり厳しい状況で、
20億円の借金を返すことなど
到底できないように思えました。

金策に追われ夜も眠れない日々が続き、
仕入れ先からの支払いの督促を毎日うけて、
心身疲れ果ていました。

「もうダメだ」

と思ったそうです。
4代目の自分が会社を潰すことになれば、
天国のおじいさんはなんて言うかな。
きっと怒られる。

と戦後の焼け野原から
会社を大きくした大好きな祖父のことを
考えました。

そこで、はっと気づきます。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

世代の違いは人間の違いではなく
情報の違いにほかなりません。

社会が常に変わっており、
若手が知っているのは「今の」社会の常識だけです。

それに合わせていくのが後継者・後継社長の役割です。

そのひとつの例として
服部学園では学生を「○○君」とは呼びません。
「○○さん」と呼んで
先生が一人の人間として接しています。

これも大きな変化です。
私も飲食店を経営していたので
料理人の上下関係の厳しさはよく知っています。

それでも、専門学校から
一人の人間として育てられた料理人は
お店で働く同僚や後輩を同じように
一人の人間として大切に接することでしょう。
これが良いお店を作る基礎になります。

次世代経営協会の協会員の皆さんにもお伝えしましたが、
飲食業界は関わりやすい業界であるので、
皆さんの本業から離れているようで、
実は将来的に関係を持てることも多いでしょう。

そんな視点で異業種を学ぶことは大きなヒントになります。
そんな定例会でした。

では、また次回

次世代経営協会の2月例会は企業訪問として
服部栄養専門学校（服部学園）様に
参りました。

服部学園さんはご存じのとおり、
調理師、栄養士などを毎年約800名を輩出され、
料理を専門的に学べる名門の専門学校です。

次世代経営協会の協会員のご縁で
服部学園さんの今後の経営や
今の学生の特徴などを教えていただき、
参加の経営者にはとても学びがありました。

コロナを超えて、原材料高騰や人手不足により
飲食業界は大きく変わっています。
これまでの飲食業界の常識から
新しい常識に変化しています。
これを知っておくことは、異業種であっても
経営者としてアドバンテージになります。
質疑応答では
「今の若手の働く事への特徴は」
と言う質問がありました。

講師から回答として
働く時間よりプライベートの時間の確保や
厳しい状況を乗り越えるバイタリティーなど
いくつかの相違点がありました。

私もコンサルティングをしていると
若手ほど休日日数や勤務時間、
福利厚生に敏感であることは承知しています。
週休2日は当たり前で、残業時間も10時間以内など
わりと具体的です。

そこで、私が
「では、今も昔も変わらないこと、
我々世代と同じような事はありますか」
と聞きました。

講師は少し考えた後
「顧客の存在を知っている。つまり、
顧客に喜んで欲しいと思う気持ちは同じです」
とお答えをいただきました。

学生はプロの料理人を目指しており、
働く場所がホテルでもレストランでも
料理を食べる人が顧客です。

その顧客に喜んでもらわなければ
自分の力も商売としても
認められないと知っています。

仕事(商売)は人と人で成り立っている
原理原則は変わらない事を再確認しました。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

会社にお金がありそうですが借金が多かったり。
自分勝手にやっているようでしがらみが多かったり。
言いたいこともグッと堪えていることも多かったり。

私はいつも講演でお話しているように、
後継者・後継社長は恵まれている部分もありますが、
総合的に見れば普通の人と苦労の量や時間は
そんなに変わらないです。

苦労の質や分野が違うだけです。
業績低迷や借金返済で
後継者・後継社長は眠れない夜を過ごしました。

しかし、一般的に「恵まれている」と
思われているのも事実なので、
普通の人より多く与えることで
ようやく自分に恩が返ってきます。

つまり、相手が「恩」をもらったと
思ってから返ってくるのが返報性の法則です。

少し大変ですが、
相手に先に何かを与えることを意識してください。

与えるものは金銭やモノでなくても行動でもいいですし、

笑顔や感謝でもいいでしょう。
日常的にたくさん与えることをやってみてください。

実はそれが皆さんの目指す会社の実現に向かってきます。

では、また次回に

「返報性の法則」
というものがあります。

簡単に言えば
「相手に何かされたことで、恩を感じた人は
相手にその恩を返そうとする」
ということです。

どんなにAIが進化しても
仕事は最終的に人と人がやるものです。
相手に影響力を与えて、力を合わせて
大きな成果を出すことが仕事には大切です。

組織であっても、個人事業の集合体でも
成果を出すためには人間関係が仕事の根っこです。

その第一歩が「返報性の法則」です。

皆さんもやっていると思いますが、
後継者・後継社長はこの「返報性の法則」を
普通の人の倍ぐらいの恩を与えることを意識してください。

なぜなら、後継者・後継社長は基本的に
「恵まれている人」と社員や社外の人から見られます。
だから、少しぐらい与えても相手が恩を感じないためです。

実はそんなに恵まれてはいない事は
私も後継社長なので、よく知ってます。

続きは次回の配信でお伝えします。