アシスト2代目 ブログ 中小企業診断士 高橋秀仁のアシスト2代目ブログ

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自社株式が分散している事業承継

事業承継においても計画的な準備は
何よりも大切です。

数年かけて準備するのがスタンダードです。
もちろん時間をかけるほうが活用できる手段も増えますし、
コストも低減できます。

最もわかりやすい例として自社株対策があります。

通常、オーナー社長がほとんど所有しておれば、
後継者(息子や娘)に5~10年で贈与と買い取りを
バランスよく実行します。

最も困るのは自社株が分散している場合です。
家族ならいいのですが、
親族や他人となると自社株を購入しなければならず、
その価格交渉は骨がおれます。

先日のご相談で
自社株が37名にも分散している経営者A氏から
事業承継の相談がありました。

A氏は30%保有しており、
ほかの取締役(B氏C氏D氏)を合わせて
ようやく過半数です。

残りを33名の少数株主が持っています。

続きは次回の配信でお伝えします。

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マイクロキャプディブとは

前回の続きです。

自社をA社、海外の再保険会社B社と
2つの会社を持ちます。

そうすれば、自社で払った保険会社の何割かを
自分の再保険会社に保険料として移転することができます。

保険料の流れ
A社→国内保険会社→B社

この仕組みは昔からある方法なのですが、
海外に再保険会社を作るには相当なコストがかかります。
よって大企業が中心でした。

これを「マイクロキャプディブ」という
それほど金額が大きくなく
コストも低く抑える方法が今年から始まっています。

保険料が3000万からなので、
中小中堅企業でも活用できます。
自社株対策のひとつと私も考えています。

自社株対策は規制が厳しくなっており、
久しぶりに使えそうな仕組みです。

私の次世代経営協会や事業承継コーチでも
詳しく話していきたいと思います。

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マイクロキャプディブとは

自社株対策のキャプディブについて
少し書きます。

キャプディブとは
皆さんが会社で払っている保険料を
再保険という仕組みを使って、
資産防衛する方法です。

通常、企業が保険会社に保険料を支払って
万が一に備えるものです。
実は保険会社自身も万が一の支払いに備え、
その支払額に保険を掛けるのが「再保険」です。

そうすることでリスク分散させ
保険会社の経営を安定化させます。

一般的には再保険をあつかえるのは
再保険専用の海外の会社だけです。
国内にはありません。

では、みなさん、
もし、その海外再保険会社を自分(自社)で作れると
どうなると思いますか。

続きは次回の配信でお伝えします。

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後継社長は第2創業の気持ちで

前回の続きです。

最後に「カネ」は資金調達ですので、
経営計画の数字です。
さらに、新規事業を準備していくと
資金計画と現実の資金の乖離が発生するので、
それに対応します。

ただ、
自分のやりたい事業を始めることは
経営者として喜びですので、
後継者・後継社長は第2創業的に
新規事業をスタートしていきましょう。
(事業計画は専門家に協力してもらいほうが確実です)

古い業界とか歴史のある地域こそ
ちょっと異業種の常識を活用すれば、
新しいビジネスができます。

特に地方ほど、可能性は高いです。
考えてみる価値はあります。
ある程度考えたら、後継者・後継社長仲間に
話すことで、洗練されていきます。

一度、頭を空っぽにして
ゼロベースで考えて見ては
いかがでしょうか

では、また来週

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後継社長は第2創業の気持ちで

次世代経営協会の例会やプロジェクトで
たくさんの後継者・後継社長にお会いすると、
多くの方が引き継いだ事業に加えて、
後継者自身がやりたい事業を実現させています。

いわゆる「第2創業」的に新規事業を始めています。

後継者・後継社長であれば、
引き継いだ事業を維持発展させる責務を果たしながら、
やりたい事業を始めることは良いことです。

「後継者時代にはできなかったが、
社長になればやりたいことができる」
と考える後継者が多いです。
(私もかつて、そのように考えてました)

確かに、経営の舵取りができるので、
新規事業を始めることはできます。

大切なことは
それを成功させるために
「ヒトモノカネ」が
確保できるか、ということです。

ヒトはもちろん、社内の人材で
新規事業が実行できる人材を
後継社長が育てなければなりません。
技術的な人材は新規雇用できますが、
新規事業を推進する人材は社内からです。

そして、一番重要なことが
「モノ」です。
つまり、ビジネスとして、
何を売るのか、誰に売るのか
という根本的な計画が重要です。
最も成功するパターンは
「既存の顧客に新製品・サービスを販売すること」
です。

既存事業と全く関係ない事業は成功確率が低いです。

例えば、製造業が新規事業で飲食店(ラーメン屋など)を
初めても、成功確率は低いです。
これまでの、経営ノウハウが役に立たないからです。

社内にある情報やノウハウを活用できる
新事業がベストです。

続きは次回の配信でお伝えします。

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後継者が高い収益力を生み出すには

前回の続きです。

「できる・できない」ではなく
「やる」しかないと
私は後継者に強く理解を求めました。
そのためには、
仕事のやり方からゼロベースで見直すことが必要です。
少しでも削減できる経費や原材料費などはないか。
そもそも、「工程」自体を統合することはできないか。
人材の配置を換えることで効率化はできないか。

考えることはたくさんあります。

そして、
同じように収益の厳しい状況で
引き継いだ後継社長達は
仕事のやり方を新しい視点で変革し、
立派に立て直しています。
私のポッドキャストのインタビューで
多くの方が、色々なやり方を話しています。
後継者が見ることで
視点が変わり、
新しいやり方が見えます。
しかも、単なる収益改善を目的するのではなく、
財務的に厳しい状況を正常に戻すためですから
やらざるえないのです。
社内にも、大義名分がたちます。
そんな時に後継社長は逃げずにエネルギーを発揮します。
これが、後継者がもつ、「DNA」だと私は確認しています。

A氏はこれから着手しますが、必ずよい成果を出すでしょう。

では、また来週

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後継者が高い収益力を生み出すには

先日、後継者Aさんと
事業承継計画を作成時に
将来の収益の目標を立てた時の話。

その会社B社は
現在は黒字経営ですが、
過去に過大な設備投資の影響で
債務超過で返済もリスケしています。

B社の財務的な優先課題は
債務超過の解消と返済の正常化です。
そうしなければ、金融機関からの
信頼を得られません。

しかし、黒字経営と言っても、
元本の返済が再開すれば、
たちまちキャッシュが不足します。

これを回避するには
収益力を高めるしかありません。

・新規受注(売上)を増やすこと
・経費や原価を見直すこと

前者ついては営業部長と協力して
提案力を高めることにしました。

後者については、
後継者が徹底的に見直すこととしました。
そこで、
経常利益率の目標を現状の4%から6%としました。

これについて
経営者C社長(実父)は
「意気込みはいいが、簡単ではない」
と難色をしめしました。

C社長これまで、30年経営してきて、
数回しか達成していない、
高い数値目標です。

しかし、この6%を達成しなければ
債務超過と正常返済は実現しません。

続きは次回の配信でお伝えします。

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事業承継で顧客が離反したら・・・

前回の続きです。

顧客の心理としては
そもそも、契約はしていたが、不満があって、
契約をどうしようかと思っていたはずです。

顧客も長い時間考えて、
現状に不満があって、解約を選択しています。

後継社長として、
どのようにすればいいのでしょうか。

基本的に相手の決断を変えることは
難しいので、できることは
「どうして、継続しない」となったかの
理由をしっかりヒアリングすべきです。

といっても、なかなか聞き出せないと
思いますので、
私がコンサルティングしている場合に
後継者・後継社長に伝えている質問法が
あります。

相手にこのように聞いて下さい。

「長い間ご契約ありがとうございます。
今後のために、ひとつ教えていただけませんか。
弊社のサービス(製品)において、
ご不満や気になることが
どうゆう状態になれば、よいでしょうか」

ちょっと長めの台詞ですが、
そのまま使っていただけると
相手から様々な改善ポイントが
聞き出せます。

この質問で重要なことは
「不満のポイント」に意識を
フォーカスさせるのではなく、
「改善した状態」に意識を
フォーカスさせることです。

心理学的に人間は不満を言えば、
問題に意識が集中し、
そればかり考えるようになり、
もっと悪いことを脳が探します。

しかし、問題はあるものの
良くなる状況を考えると
その悪いことよりも、
良いことに意識が向きます。
それが、お互いを前向きにさせます。
そこから、良い関係性が作れます。

もちろん、全ての契約を継続することは
叶いませんが、解除予定から再契約に
なることもしばしばです。

なぜなら、顧客は長年言えなかった事や気持ちを
後継者・後継社長に聞いてもらったためです。

後継者に取って、
先代から顧客を引き継げることは
非常に重要な経営課題です。

ぜひ、全てを引き継げるように
様々な準備をしてください。
上記の質問方法もそのひとつです。

では、また来週

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事業承継で顧客が離反したら・・・

先日、ある会計事務所を引き継いだ
後継所長A氏と面談したときのことです。

A氏は引退される税理士事務所の顧客を
引き継いで業務を拡大しています。

そこで
顧客がほとんど引き継げる場合と
顧客がかなり離反する場合がありました。

何が違うかと言えば、
前任者からの引き継ぎが充分にあれば、
顧客が引き継げます。

顧客の視点に立てば、

「これまでと同じような仕事をしてくれるのか」
という心配があります。
現在の仕事ぶりや契約内容に一定の満足があって、
継続したいという意思のある場合は
相手の不安をなくすように、
丁寧なコミュニケーションが重要です。
人間的な信頼を短時間で得る方法など
心理学のノウハウが必要です。
(今回は書けないので、別の機会に)

可能であれば、前任者と顧客を訪問し、
引き継ぎをしっかりアピールすることです。

これは、多くの場合や実行されていますね。

ただ、問題は
顧客に引き継ぎに挨拶を行ったにも関わらず、
「継続しません」と言われる場合です。

続きは次回の配信でお伝えします。

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今想い返すと・・・

前回の続きです。

一般的な
ダメな後継社長のイメージとして
「イヤイヤ会社を継いでいる」
状態になります。

これでは、経営が上手くいきません。

過去の感情的な問題を
「言い訳」に使ってしまうためです。

この言い訳を出さないためにも
過去の小さい感情的な問題を
改善する必要があります。

そんなことが
経営の何の役に立つのかと
思われる方もいると思います。

しかし、
スポーツに置き換えれば
メンタルの重要性は
みんな知っています。

そのメンタルの強さは
自分を信じること、
出来事を受け止めることから
スタートします。

会社の経営も同じです。
メンタルを強くするには
過去の小さい問題を
自分の内面として向き合って
改善することが大切です。

今思い返してみて、
当時は辛い出来事も
大人になってみると
理解できることもあるでしょう。

後継者・後継社長で
なかなか人生が上手くいってないと
感じる方は試してみてください。

次世代経営協会の例会では
このような心理学も話もしております。

では、また来週

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