前回からの続きです。
自社株式については、事業承継でのテーマでも
少々テクニカルな部分ですので、
詳しくは書ききれませんが、
重要なことは
自社の株式総額はいくらで、
それを後継者にどのように渡すのかを
長期的に考えている事です。
資本金が1000万だからといって、
1000万の価値ではないのです。
それ以上の資金を後継者が用意する
必要があります。
しかも、相続から分離して、
現経営者が生きているうちに
後継社長に全部渡しきるには
どのような計画で進めるかを
専門家を交えて、決めておくことです。
自社の貸借対照表を精査して、
本当に会社にとって必要な資産を吟味し、
後継者が引き継ぐ前に清算できる部分は
きれいにしておくことが重要です。
その視点は後継者は
決算書を貸借対照表を
見ているでしょうか？
そんな、後継社長用の決算書の
見方を事業「勝」継成功塾では
お伝えしています。
では良い週末をお過ごしください。
来週から3月です。
年度末で、お忙しい方も多くなると思います。
東京で現経営者S氏から事業承継の
相談を受けていると
自社株の価格について、
ご存じなかったのです。
私に事業承継を相談に来られる
経営者の方は意識が高く、
社長交代の進め方に興味をお持ちです。
それでも、株価については
あまり意識が向けられていません。
これは、しかたがないことですが、
事業承継では必ず自社株を
現経営者から後継者に移譲しなければ
なりません。
中小企業は社長が株式をもって
オーナー社長になることが
優先事項だからです。
簡単に言えば、自社株式を
一番持っている人が
会社で一番決定権のある人です。
だから、中小企業は決断のスピードが
重要ですから、オーナー社長で
なければならないのです。
そうやって、頑張ってきた企業は
いい会社です。
これまで利益を十分に出して、
資産もあります。
その会社の自社株式の金額は
設立当初より、かなり高くなっています。
2倍3倍は当たり前で、10倍以上になっている
会社もあります。
その高額になった自社株を後継者に
どのようにして渡すのがよいでしょうか？
続きは金曜日に。
前回からの続きです。
日本は人口減少社会です。
経済のパイは小さくなることは避けられません。
ですから、地域密着なら地域のある分野（テーマ）で
一番にならなければ、生き残れません。
逆に、グローバルであれば、
伸びている国や市場に打って出るので、
一番出なくても、収益を上げることはできます。
（もちろん特徴や強みはいります）
もし、地域密着ならば、地域で一番になるだけでなく、
一番になって、他社を吸収合併するぐらいの
将来像を描いてみてください。
そんなの無理だ、とお考えの方が多いと思います。
でも、もし仮に、そんな未来が5年後10年後に
作れるとしたら、皆さんのその時どんな状態か
イメージすることはタダですよ。
そんなマーケティングの大きな方向性も
事業承継時には後継者に必要な思考です。
それをアシスト2代目ではコンサルティングしています。
では良い週末をお過ごしください。
【第142回】ポッドキャストが配信されました。
「安定から競争へ市場環境が激変した老舗企業の体質改善のポイントとは：住田建設株式会社 代表取締役社長 藤谷知之氏 インタビュー【解説編】」
藤谷社長が入社してから一貫して取り組んだことが「収益の改善」でした。
社内のコストを見直し、その見直しに関わって必要な業務の見直しも、各部署と調整しながら実行する。
そこには、借入金の大きさが起因していました。
多くの後継者が悩む収益の改善と業務の見直しについて解説しています。
ぜひお聴きください。
先週の金曜日はバレンタインでした。
私も妻と娘からいただきました。
さらに、会社の社員の皆さんから大きいのをもらいました。
義理なのか義務なのかわかりませんが、
毎年、もらえることを感謝しています。
ちなみに、わが社では
バレンタインのお返しはその当日にする
ことになっており、
もらった、その場でお返しを渡しています。
なぜなら、
私がホワイトデーを忘れるから！
私もかつては、バレンタインにもらって
ホワイトデーに返してました。
ところが、ある年、仕事が忙しく
ホワイトデーの当日に何も買わずに帰ってしまい、
妻と娘を落胆させました。
言い訳として、
3月は年度末で忙しいし・・・
ホワイトデーってあまり宣伝してないし・・・
と自分では考えていましたが、
チョコをもらっておきながら、
お返しを忘れるのはよくない。
ということで、
当日にお返しするなら忘れない。
しかも、バレンタインのほうが女性が
喜ぶチョコが多いので、選びやすい。
ということで、
社会の常識からはちょっとはずれてますが、
社内では好評です。
さて、
事業承継でも、各会社の状況によって
多少のカスタマイズが必要です。
ある会社では有効なことも
ある会社では効果が低いこともあります。
例えば、
後継者のマーケティングでは長期的に検討します。
今の事業の延長線上か、今事業から広げるかいろいろありますが、
その際に、地域密着なのか、グローバルなのか
これは会社によって、選択が変わります。
続きは金曜日に。
前回からの続きです。
経営者の皆さんがこれまで何十年とされてきた
会社はそんなもんではありません。
ご自身では気づいていない、会社の強みや
ビジネスモデルがあるのです。
ただ、今後を考えるとそろそろビジネスモデルを
変更する時期でしょう。
それを後継者と共に
会社を末永く繁栄させるリーダー同士として
取組むことが重要です。
そのために、
まず経営者が自社の強みや特徴を
素人にも分かるように明確にする
会社の改善が必須です。
事業承継をスタートは
会社の経営改善と見える化からです。
その詳細などはセミナーでもお話ししています。
ぜひお越しください。
では良い週末をお過ごしください。
【第141回】ポッドキャストが配信されました。
「社長になったら、社外との付き合いに時間をとられた。それでも、やりきった社内改革：住田建設株式会社 代表取締役社長 藤谷知之氏 インタビュー【後編】」
借入金が多く、社内改革を断行することを決意する藤谷社長。
ただ、コスト削減ばかりでは、ヒトはついてこない。
社員のやりがいを作るために、様々な活動を社内で推進します。
社内改革と社内融和を実現した方法を、是非お聞きください。
先日ある商工会議所でのセミナーでことです。
私は早めに来られた参加者に名刺交換させていただき、
ご挨拶をします。
その際に
業歴がどのぐらい長いのか
何人ぐらい社員がいるのか
どんな仕事の特徴があるのか
などは、簡単にお聞きします。
セミナーで近い業種や状況の話を織り交ぜるためです。
ある経営者Aさんにお仕事をお聞きしたところ
「建設関係です」
と言われたので、
「建設関係はとても広く、関わっている会社も多いと思います
御社は主にどのような部分を担っていますか」
とお聞きしたところ
「普通の建設業で全般的です」
コンサルをしているとこの「普通」が曲者です。
私のように多くの経営者にお会いしていると
業界での平均値ぐらいと想像できますが、
ご本人がいう「普通」は普通ではありません。
ですから、もう少し
「仕事量の多い現場は」
「商用と個人用はどちら多いですか」
など、お聞きしても、「いろいろ」とのことです。
そして事業承継についてお聞きすると
息子がいるが、サラリーマンをしていて帰ってこないので、
どうしたらいいか悩んでいる、とのことです。
私は心の中で、息子さんの反応が手に取るようにわかります。
なぜなら、このAさんが
自分の会社がいかに素晴らしく、社会のためになり
お客様に喜んでいただいているか。
そして、今後、生き残る経営方針を定めてるか
という、経営者と後継者の話ができていない
を語っていないのです。
きっと、継いでほしいと息子さんに言ったけど
断られたのでしょう。これでは親子の会話です。
でも、それが全ててはありません。
息子さんは会社の内情や詳細を知りません。
だから、息子さんもなんとなく「親父の会社は○○だ」
と思いこんでいます。
それが正しいこともあるし、一面しか見てない時もあります。
続きは金曜日に。
前回からの続きです。
多くの中小企業は事業承継に向けて、
やっとスタートしたばかりかもしれません。
その場合は第1段階の経営改善して、
会社を磨き上げることが
まず先決です。
これをすることで、現在の課題を積極的に改善し、
企業価値を高めます。
企業の中長期的な経営戦略を検討することで、
今後10年の経営方針を決めることができます。
さらに、現在の社内の役割と人材を勘案して
10年後どのような組織図で人材はどのように育ってほしいのか
を現時点で見定めることができます。
これらをすることで会社を「見える化」できるのです。
これまでは社長の頭の中であったものを
社内で共有することができます。
これをするこで、
後継者がこの方向性でやるなら自分もできるとか
この方針にそってやってみようと、後継者のメンタルが
上向きになります。
もし、仮に後継者が引き継がなかくても
会社を磨き上げれば、M&Aで有利な条件を引き出せます
よって、事業承継のコンサルの第一歩は
会社の経営改善と中長期な経営計画の立案です。
私のコンサルはこのように始めています
さて、皆さんの会社はどうでしょうか
では良い週末をお過ごしください。
【第140回】ポッドキャストが配信されました。
「収益改善のために、『当たり前』のことを社内に定着させることに苦労した後継者時代：住田建設株式会社 代表取締役社長 藤谷知之氏 インタビュー【前編】」
自社に戻ってみると、収益率の低下に社内の危機感の薄さを覚えた藤谷社長。
サラリーマン時代にたたきこまれたコスト意識で、本当に必要なコストと業務内容の改善に取り組みます。
ただ、そう簡単にいかないのが後継者の苦労です。
具体的な改善方法も含めて、ぜひお聞きください。
←こちらからご案内ページに移ります