前回の続きです。

ちょっとだけ、料理が高い
サービスが少し雑な時がある
清潔であるが、隅までやってない
宣伝がDMだけに頼っている
店舗が大きく、満席になりづらい
店舗が大きく、作業動線が悪い
若手が定着しない
など、どれも大きなクレームになってはいませんが
他店と比較して、満足度は普通でした。

飲食店では、この満足度「普通」が
ある意味、一番危険です。

つまり、印象に残らないのです。
結果としてリピート率の低さに
経営者は悩みます。

それを補うために、数年前から
インバウンドの外国人を呼び込んで
一時的に業績は上向きましたが、
コロナで、それも失いました。

後継社長は
昨年の緊急事態宣言当初から
採算が難しい創業店舗を閉めることを
いち早く決断します。（英断です）

今振り返ると、撤退するなら昨年の春から
実行すれば、傷は浅いと分かります。

しかし、その当時は「コロナ」が収束し、
すぐにお客さんが戻ってくると
考えている飲食店が多かったため、
社内から閉店反対の声が強かったのです。

それでも後継社長は
自ら批判を受けても、実行しました。

創業店舗を失っても、
会社を残すために、
他の店舗に経営資源を集中させました。

その後、テイクアウト専門店と
予約制の高級店をオープンし、
そこへ、創業店の人材を振り分けています。

守るだけでなく、次の攻めも考えていました。

後継社長にとって
会社が現在のカタチのまま
経営が安泰なら、無理に変える必要はありません。

しかし、
現在はアフターコロナだけでなく、
DXやSDG’Sなど、
社会の転換期であり、
何十年に一度の変革を
どの会社も迫られています。

そこに、事業は変えても
会社は残す方法こそ
後継社長が学ぶ経営法です。

これは、一般的な企業経営の
知識だけでなく、
今ある価値を次に変革して
会社の次の強みにする方法
を知らなければなりません。

私は皆さんに生き残る後継社長に
なって欲しいので、
このメルマガやコンサルティングで
いろいろお伝えしております。

ですから、今回の後継社長のような
決断を応援しておりますし、
その厳しい決断の時に
皆さんの側で力になりたいと思っております。

今回のような気持ちは
経験者しか分からないものですね。

では、また来週