前回からの続きです。

そこで、私は
私「一番売れている主力製品は何ですか」
Aさん「○○です」
私「その売り上げはどれぐらいですか？」
Aさん「〇億○千万ぐらいです」
私「すごいですね。それにかかわってる人員は何人ですか」
Aさん「○人です」
私「では、売上から原価とその人員の給料など経費を引くと
儲けはどれぐらいですか」
Aさん「いやー、急に言われると分からないですね（苦笑い）」
私「じゃ、計算できたら教えてくださいね。
折角ですから3年分ぐらい計算するといいですよ。
その収益が御社の問題かもしれません」
Aさん「わかりました」

数日後
Aさんから連絡があり、
「先生、詳しく計算するとうちの主力製品はほとんど利益がなかったです。
それどこか、ここ3年はどんどん減少してました。
どうして、主力製品の収益に問題があるってわかったのですか」

私「ちなみに、ここ3年の主力製品で何か課題はありましたか。」
Aさん「業績を上げるために、値引きはあまりしませんでしたが、
営業の人員増加と即納体制の在庫強化をやってました。」

私「値引きをしないことは、いいことです。価格競争ではじり貧になるので。
ただし、人員を増加させてもそれに見合う業績が上げれなかったこと。
即納体制をやるために、在庫を増やしたことが問題と考えられます」

Aさん「その通りなんです、なんとなく分かっていたのですが、数字にすると
明らかです。主力書品は売れていると社内みんなが思い込んでました」

業歴が長い企業にはよくあることです。
これまで売れている主力商品、売上は十分あっても
それが儲かっているかを確認しておかないと、
いつの間にか、主力商品が儲かっていない状況になってしまいます。

分かっていると思っていることこそ、
こまめに確認することが後継者や後継社長には
必要な能力です。

館や経験に頼るのではなく、
しっかりとした経営理論と手法から
持続的成長できる企業を目指しましょう。

では良い週末をお過ごしください。