私の友人廣田社長が開催している
BIZPRO定例会に参加しました。

今月は
「後継社長のスピーチ」
ということで、
(株)オーダースーツSADAの佐田社長と
(株)サカイ食品の坂井社長の
お二人が講師でした。

お二人とも私は
ポッドキャストの
「9割が揉める社長交代」で
インタビューさせていただき、
よく存じているので応援として参加しました。

佐田社長のインタビュー
https://www.youtube.com/watch?v=Ehihm-hCeCs

佐田社長はスーツを着て、
富士山に登ったりスキージャンプしたり、
トライアスロンに参加するなど
テレビに出演されるぐらい有名人です。

講演も多く、とても聞きやすく
いつもどおり熱のこもった内容で、
何回聞いても学びがあります。

佐田社長が社長に就任する時、
会社がかなり厳しい状況で、
20億円の借金を返すことなど
到底できないように思えました。

金策に追われ夜も眠れない日々が続き、
仕入れ先からの支払いの督促を毎日うけて、
心身疲れ果ていました。

「もうダメだ」

と思ったそうです。
4代目の自分が会社を潰すことになれば、
天国のおじいさんはなんて言うかな。
きっと怒られる。

と戦後の焼け野原から
会社を大きくした大好きな祖父のことを
考えました。

そこで、はっと気づきます。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

世代の違いは人間の違いではなく
情報の違いにほかなりません。

社会が常に変わっており、
若手が知っているのは「今の」社会の常識だけです。

それに合わせていくのが後継者・後継社長の役割です。

そのひとつの例として
服部学園では学生を「○○君」とは呼びません。
「○○さん」と呼んで
先生が一人の人間として接しています。

これも大きな変化です。
私も飲食店を経営していたので
料理人の上下関係の厳しさはよく知っています。

それでも、専門学校から
一人の人間として育てられた料理人は
お店で働く同僚や後輩を同じように
一人の人間として大切に接することでしょう。
これが良いお店を作る基礎になります。

次世代経営協会の協会員の皆さんにもお伝えしましたが、
飲食業界は関わりやすい業界であるので、
皆さんの本業から離れているようで、
実は将来的に関係を持てることも多いでしょう。

そんな視点で異業種を学ぶことは大きなヒントになります。
そんな定例会でした。

では、また次回

次世代経営協会の2月例会は企業訪問として
服部栄養専門学校（服部学園）様に
参りました。

服部学園さんはご存じのとおり、
調理師、栄養士などを毎年約800名を輩出され、
料理を専門的に学べる名門の専門学校です。

次世代経営協会の協会員のご縁で
服部学園さんの今後の経営や
今の学生の特徴などを教えていただき、
参加の経営者にはとても学びがありました。

コロナを超えて、原材料高騰や人手不足により
飲食業界は大きく変わっています。
これまでの飲食業界の常識から
新しい常識に変化しています。
これを知っておくことは、異業種であっても
経営者としてアドバンテージになります。
質疑応答では
「今の若手の働く事への特徴は」
と言う質問がありました。

講師から回答として
働く時間よりプライベートの時間の確保や
厳しい状況を乗り越えるバイタリティーなど
いくつかの相違点がありました。

私もコンサルティングをしていると
若手ほど休日日数や勤務時間、
福利厚生に敏感であることは承知しています。
週休2日は当たり前で、残業時間も10時間以内など
わりと具体的です。

そこで、私が
「では、今も昔も変わらないこと、
我々世代と同じような事はありますか」
と聞きました。

講師は少し考えた後
「顧客の存在を知っている。つまり、
顧客に喜んで欲しいと思う気持ちは同じです」
とお答えをいただきました。

学生はプロの料理人を目指しており、
働く場所がホテルでもレストランでも
料理を食べる人が顧客です。

その顧客に喜んでもらわなければ
自分の力も商売としても
認められないと知っています。

仕事(商売)は人と人で成り立っている
原理原則は変わらない事を再確認しました。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

会社にお金がありそうですが借金が多かったり。
自分勝手にやっているようでしがらみが多かったり。
言いたいこともグッと堪えていることも多かったり。

私はいつも講演でお話しているように、
後継者・後継社長は恵まれている部分もありますが、
総合的に見れば普通の人と苦労の量や時間は
そんなに変わらないです。

苦労の質や分野が違うだけです。
業績低迷や借金返済で
後継者・後継社長は眠れない夜を過ごしました。

しかし、一般的に「恵まれている」と
思われているのも事実なので、
普通の人より多く与えることで
ようやく自分に恩が返ってきます。

つまり、相手が「恩」をもらったと
思ってから返ってくるのが返報性の法則です。

少し大変ですが、
相手に先に何かを与えることを意識してください。

与えるものは金銭やモノでなくても行動でもいいですし、

笑顔や感謝でもいいでしょう。
日常的にたくさん与えることをやってみてください。

実はそれが皆さんの目指す会社の実現に向かってきます。

では、また次回に

「返報性の法則」
というものがあります。

簡単に言えば
「相手に何かされたことで、恩を感じた人は
相手にその恩を返そうとする」
ということです。

どんなにAIが進化しても
仕事は最終的に人と人がやるものです。
相手に影響力を与えて、力を合わせて
大きな成果を出すことが仕事には大切です。

組織であっても、個人事業の集合体でも
成果を出すためには人間関係が仕事の根っこです。

その第一歩が「返報性の法則」です。

皆さんもやっていると思いますが、
後継者・後継社長はこの「返報性の法則」を
普通の人の倍ぐらいの恩を与えることを意識してください。

なぜなら、後継者・後継社長は基本的に
「恵まれている人」と社員や社外の人から見られます。
だから、少しぐらい与えても相手が恩を感じないためです。

実はそんなに恵まれてはいない事は
私も後継社長なので、よく知ってます。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

例えば先日コンサルタントの会合で
コンサルティングでAIを活用する方法のひとつとして

「M&Aの企業をAIでマッチング」

が見当されています。

M&Aは企業のお見合いのようなものですので
M&A版のマッチングアプリですね。

M&Aを考えている経営者は、
M&A仲介会社の担当者が
「御社にはこちらの企業が興味がありますよ」
と言われますが、なかなか信じられない気持ちです。

「この会社がが本当にいいのか」
「もっと、良い会社がないのか」

と考えます。
そこにはどれだけの企業から条件に当てはまるのか
というのを自分で調べられないためです。

ですから
M&Aの相手先を条件を絞り込んで検索できれば
納得感はぐっと高まります。

しかもそれがAIによってマッチングをしたとなると
どうでしょうか。

営業担当者が伝えるより信じられるように思えます。

実際このようなM&Aアプリは現在開発中です。

では皆さんの会社でどのように活用できるでしょうか。

そのためには何ができて何ができないのか、
この情報をアップデートしてください。

日進月歩のAI業界なので３ヶ月もすると

「できること」があっという間に増えます。

つまり、今年はAIのセミナーや研修は
積極的に出た方がいいでしょう。
必ず新しい情報やビジネスのヒントが
詰まっていると言えます。

では、また。

AIの活用について
昨年から一気に日本に浸透してきました。

生成AIであるchatGPTやBingなど
無料で使えるようになり多くの方が使っています。

今年は本格的に会社で活用できるようになります。

多くの中小企業の経営者・後継者は
聞いたことはあるが、どのように活用していいか
見当がつなかいのではないでしょうか。

帝国データバンクのアンケート調査では
ビジネスに活用している企業は
全体の2割程度です。

約6割の企業は
「もうちょっと様子を見よう」
と答えています。

だた、自社の成長力を大きく早くしたいのであれば
積極的にAIを使う方法を考えましょう。
今がそのタイミングと言えます。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

ポイントは2つ
1・中長期計画の立案
2・5Sからスタート

原監督は大学側に監督就任に際して
中長期計画を示し共有しました。
「5年で箱根出場、10年で優勝」

リーダーとして明確な目標を示すことは
組織を改革するときにとても重要です。
しかも、その目標が自分たちにとって
ワクワクするような希望でなければなりません。

その意味で大学生に箱根出場は
選手や大学関係者には
キラキラした大きな目標になったでしょう。

しかし、単に高い目標を掲げるだけでは
組織は変わりません。
目標に向かった行動計画が必要です。
そして、その行動の順番が重要です。

原監督は「5S」からスタートしました。
5Sは「整理」「整頓」「清掃」「清潔」「躾（しつけ）」です。

製造現場や店舗管理などで徹底される経営手法です。
私も店舗経営時代は
バックヤードを徹底的にキレイにしていました。

5Sを陸上部に導入しました。
つまり、陸上部の寮を「整理」「整頓」「清掃」します。
清潔を保つことを意識させ、習慣になるよう躾ます。

当時の寮は昔ながらの寮で
モノは散らばっており清潔ではなかったそうです。
そこに住む選手の意識も低く、
練習に遅刻したり、集中しないので結果(タイム)がでない
という悪循環になっていました。

ですから、原監督は練習を変える前に
寮の生活を変えました。
「整理」「整頓」「清掃」を続けると
選手の意識が少しづつ変わり、
生活リズムが一定になり、
練習にも遅刻しなくなりました。

原監督の掲げた目標に
選手が真摯に向き合っていくことで
成果を出していきました。
選手が「聞ける状態」を作ったのです。

それでも箱根に出るのに5年かかりました。

組織や人の意識を変えて成果を出すには
それぐらいの根気が必要ですね。

事業承継で組織を変革したいと考える
後継社長が多いです。(かつての私もです)

であれば、
この原監督のやり方は大いに参考になります。

中長期計画で会社の変革を考えていきませんか。

では、また次回に

青学の駅伝部と言えば原晋監督が有名です。

ご本人の著書のタイトルにもあるように、
普通のサラリーマンから
日本を代表する駅伝監督になられました。

原監督は高校・大学・社会人と陸上をしていましたが、
大きな成果を出したわけでなく、学生時代も箱根に出ていません。

中国電力にランナーとして入社したものの故障して5年で引退。
その後、普通のサラリーマン生活を送ることになります。

それまで陸上一筋だったので
仕事を覚えるために新入社員研修から再出発しました。

自分より5歳も年下の新入社員のほうが
社会人としての基本的な考えや行動ができ、
挫折を感じたそうです。

しかし、そこから努力を重ね、
しっかり学び、誰よりも行動して、
営業成績がトップクラスになります。
さらに管理職研修なども積極的に受講し、
経営の基礎もここで学びます。

35歳の時に先輩の紹介で
縁もゆかりもない青学のコーチになります。

当時の青学は箱根に出ることもない弱小でした。

そこから原監督はどのようにして
陸上部を改革してきたのでしょうか。

続きは次回の配信でお伝えします。

商売が厳しい主な原因は
物価高によるコストアップによる
収益の悪化です。

大企業などはコストアップからの「値上げ」を行い、
各社は収益を高めています。
しかし中小企業はどうでしょうか。
大手の下請けや小規模な小売店では
コストアップに比例した値上げができていない。

心理的な要因が多いと思われますが、
今年は値上げしなければなりません。
原材料費だけではなく人件費もドンドン上がります。

B to Cのビジネスであれば値上げはやりやすいほうです。

なぜなら近隣のライバル企業の販売価格を調査すれば

大手企業の商品が値上げしているかサイズが小さくなっています。

それに連動させて自社の金額を上げられます。
まずは人気の低い商品から値上げしていき、
一番人気の商品は最後にしましょう。

また、どれぐらい値上げするかについては
一回の値上げでは5から10%が良いでしょう。

購買心理学では30％以上の金額が変動すると
人間は価格の変更に気づき、
販売数量が増えるまたは減ります。
ですから、バーゲンでは30％以上価格を下げると
販売数量が増えます。
これは私が婦人服販売店で実践してきた手法です。

もちろん10％でも金額の値上がりに気がつきますが、
それで購買を辞める人は少数派です。
大企業は数％の値上げで収益を拡大させているのは
皆さんもご存じでしょう。

それと同じです。
あとは自分の商品に自信を持つだけです。
商品の価格についても考えてみませんか。