前回の続きです。
このように、「事業が好きかどうか」よりも「経営という仕事に向き合えるか」が後継者には求められます。
たとえ自分の好みと違う事業であっても無理に好きになろうとする必要はありません。
大切なのは、
「社長という職務を引き継いだ」という意識を持ち、
自社の強みを新しい視点で生かしながら自分らしい経営を実践していくことです。
そして、会社を次の盛大につなげるように継続することです。
「好きでない事業を継いでしまった」と悲観する必要はありません。
むしろ、それを土台として新たな価値を生み出すことができれば、
会社は新しいステージへと進むことができます。
経営とは、業種や規模を問わず「継続と進化」を続ける仕事です。
その道のりで支えとなるのは、同じ志を持つ仲間との切磋琢磨です。
私自身も、かつて自社の事業に迷いを感じた時期がありました。
だからこそ、今迷っている後継者の方の気持ちはよく分かります。
引き継いだ会社をどう継続・発展させるか――
その答えを共に考えていきましょう。
では、また次回。
こんにちは、（一社）次世代経営協会の理事長高橋秀仁です。
後継者が会社を引き継ぐとき、
「その事業を好きでなければならないのか」
「好きだからこそ成功するのか」
――これは昔からある大きな命題です。
創業者は多くの場合、自分の事業が大好きで、寝食を忘れて没頭し、会社を大きくしてきました。
製造業であれ、小売業であれ、好きなことを仕事にして努力を重ねてきたからこそ
成功したというケースは少なくありません。
しかし、後継者が会社を引き継ぐ段階ではすでに組織が存在し、
経営者の仕事は「現場でモノをつくること」から「人と組織をマネジメントすること」へと変わっています。
経営者の主な役割は、財務管理、人材育成、そして長期的な経営戦略の策定です。
つまり「今の事業が好きかどうか」よりも「会社をどう発展させるか」が問われる段階に入っているのです。
たとえば、私の支援先であるお菓子メーカーの後継社長は実は甘いものが苦手でした。
それでも現場の声を丁寧に聞きながら甘さを抑えたお菓子や新しいパッケージなど
新商品開発に創意工夫を凝らすことで業績を大きく伸ばしました。
また、ある製造業の後継社長は自社の基幹技術である旋盤加工に特別な興味はありませんでしたが、
社員の力を引き出し、顧客視点から新しい製品を生み出すことで
新規の取引先をITを駆使して受注して新工場を建てるほどの成長を遂げています。
続きは次回の配信でお伝えします
前回の続きです
私はこの後継社長に「フードトラックと実店舗、どちらの成功率が高いと思うか」と尋ねた。
すると答えは「実はあまり変わらないと思う」とのことだった。
飲食業界では「1年で3割、3年で7割が閉店する」と言われるほど競争が激しい。
同社のフードトラックは4年目を迎えているが、
同時期に始めた他の事業者の多くは既に撤退しているという。
同社も最初の1年か厳しかったものの、2年目以降から利益が高まり、
現在は複数のフードトラックを持っている。
つまり、新しい業態に挑戦しても成功の確率は劇的に変わるわけではないということである。
しかしながら、この経験から学べることは多い。
成功の要因は業種を問わず共通しており、
「品質・価格・サービス・清潔さ・立地」――この5つが鍵である。
顧客から見れば、店舗でもトラックでも「食事を買う場所」であり、
評価の基準は同じだからだ。
確かにフードトラックは初期投資が少なく、
リスクを抑えてチャレンジできる点で魅力がある。
だが、成功のためにはやはり「商売の基本」を守ることが欠かせない。
このフードトラック事例は、まさにそれを再確認させてくれるものであった。
さらに、フードトラックは働くスタッフについてもメリットがあった。
ランチ営業が基本のため、
朝から夕方前に終わるので主婦をはじめスタッフが集まりやすいとのこと。
今回の話は飲食業であるが、製造業や小売業、サービス業にも共通する。
最終的に購入を決めるのは「人」である以上、商売の本質は変わらない。
事業承継や後継者経営においても、古くから受け継がれてきた基本を大切にしつつ、
外に見せる形は時代に合わせて変えていく――それが“攻めの承継”である。
次世代経営協会では、このような事例をもとに会員同士が互いに学び合い、挑戦を続けている。
皆さんの会社でも、次の一歩を考えるヒントにしていただければ幸いである。
では、また次回。
先日、経営者交流会にてある焼肉店が経営するフードトラックの現地視察を行ってきた。
その飲食店は地域に根ざして50年。
現在の二代目社長はコロナ禍以降の厳しい経営環境の中で複数店舗の閉店を余儀なくされ、
新たな経営の方向性を模索していた。
テイクアウトやネット販売にも挑戦したが、思うような成果が得られなかった。
そんな時に目を付けたのが「フードトラック」でした。
焼肉店としての強みを活かし、
ステーキや焼肉弁当を中心としたランチボックス販売にチャレンジしたのである。
もちろん、飲食店の経験があるとはいえ、フードトラックの運営には全く異なる課題があった。
それでも社長は自ら中古のトラックを購入し、オペレーションを自分の手で構築。
短時間・少人数で効率的に調理・販売できる仕組みを作り上げた。
最初は人通りの少ない場所での営業もあったが、地道な努力で実績を積み上げ、
今では人が集まる人気スポットで出店できるようになった。
さらに工夫したのは
「店舗で完成の一歩手前まで調理をすませ、現地では最小限の作業で提供できる体制」です。
限られたランチタイムの中で、スピーディに提供するための知恵が詰まっている。
同業者の多くが「やってみたい」と言いながら実行しなかった中、
実際に挑戦した数少ない経営者である。
その行動力こそが成功の鍵であった。
続きは次回の配信でお伝えします。
前回の続きです。
例えば、自社株対策や資産管理において
会社の財産と個人の財産を区分けしておくことがスタートになります。
同様に、会社では経営者と後継者という役割で向き合い、
家庭では親子として向き合う。その整理が大切です。
しかし、多くの場合、個人的な感情を会社に持ち込み、
承継がうまく進まないことがあります。
もし親子関係がうまくいっていないと感じる方がいれば、
まずはそこを改善することが最適です。
また、後継者は先代から厳しい評価を受けがちです。
それがリーダーとして必要な能力への指摘なのか、
単なる親としての感情なのかを後継者自身が分けて受け止めることが重要です。
人が成長するには時間が必要です。
失敗や壁を経験することで初めて力がつきます。
経営者にとって後継者の失敗は歯がゆいものですが、
失敗を経験に変えられればそれは将来の大きな財産となります。
事業承継の現場で私が常にお伝えしているのは、
「先代は変わらない」ということです。
だからこそ後継者が自らの意識を変えることが大切です。
本質的な存在を受け入れた上で必要な知識を整理し、
成長の機会を自ら掴む。これこそが承継を成功させる基本です。
改めて自分の本質を受け入れることの重要性に気づかされました。
それでは、また来週。
こんにちは。（一社）次世代経営協会理事長の高橋秀仁です。
私は様々な経営者会や交流会に参加しています。
特に次世代経営協会が東京拠点であるため、東京でのご縁が多く、
毎月の半分ほどは東京で活動しています。
私は関西出身で、普段は関西弁を話しますが、
東京では標準語で話すことが多いため、
相手からは関西出身だと気づかれないこともしばしばあります。
ところが、先日ある後継者から
「先生は言葉は標準語ですが、“間”の取り方が関西人ですね」
と、本性を見抜かれました（笑）。
確かに言葉やイントネーションは変えても、
会話のリズムや人を楽しませようとする姿勢は変わりません。
つまり「本質的な個性やパーソナリティは変えられない」ということです。
このことは、事業承継にも通じます。
後継者が息子であろうと娘婿であろうと、その関係性という「本質」は変わりません。
経営者としての立場は変わっても親子や親族という根本は続いていくのです。
だからこそ、会社の立場と個人の立場を分けて考えることが必要です。
続きは次回の配信でお伝えします。
前回の続きです。
例えば、ある和菓子店の経営者は「本店から10キロ圏内以上には出店しない」と決めています。
理由は、自分の目が届く範囲で経営をしたいから。
この選択は拡大路線ではありませんが、地元では圧倒的な人気を誇り、長く愛されるブランドとなっています。
つまり、「拡大しない」ことも戦略の一つであり、堅実な経営の形でもあるのです。
後継者が意識すべき視点
事業承継において、後継者が忘れてはならないのは「先の先を見据える」ことです。
引き継いでから20年、30年の間に何が起こるかは分かりません。
だからこそ、
成長を追い求める一方で
今ある経営理念・風土・文化・経営資源を守り抜くこと
これが変化の時代における大きな価値となります。
歌舞伎が伝統を守りながら最新技術を取り入れ、今も愛され続けているように、
企業もまた「守るべきもの」と「変えるべきもの」の両方を見極めることが大切です。
焦らず、確実に。
これこそが長く続く経営の“最短の道”であるといえるでしょう。
こんなことを次世代経営協会では切磋琢磨して学び、高めあっています。
また来週に
「家業」と「企業経営」の違いから学ぶこと
次世代経営協会9月定例会では
「ファミリー・キャッシュ・メンタル」をテーマにお話をさせていただきました。
その際、ある経営者から次のような印象的なお話がありました。
「父が経営していた時代は“企業経営”ではなく“家業”でした。
つまり、企業の成長や社会的責任よりも、
家族が生きていくために必要な糧を得ることが第一の目的だったのです。」
創業期において、まず収益を確保し、
家族を養うことを最優先に考えるのは当然のことです。
経営者もサラリーマンも「家族のために働く」という点では同じです。
しかし、事業が軌道に乗り、従業員を雇うようになれば、
ただの「家業」から「企業経営」へと進化しなければなりません。
ここからは「自分と家族のため」だけでなく、
「会社を存続させ、従業員を守り育てる責任」が生まれます。
成長だけが「正解」ではない
経営学では「企業は常に成長しなければならない」と言われます。
しかし、成長のスピードや規模がそのまま成功を意味するとは限りません。
続きは次回の配信でお伝えします。
前回の続きです。
技術指導と自律性
私は小学校のサッカーのコーチをしていますが、
選手に「なぜうまくいかなかったか」を振り返らせることから始めます。
パスが正確に出せなかった、ボールを止められなかった
こうした本人も自覚できる技術的な課題なら具体的な改善が可能です。
逆に「ゴールまでシュートが決まらなかった」というのは問題が複雑であり、
改善が難しい問題です。
若手社員も同じで、まずは明確に不足している技術や能力を指導することが大切です。
その上で「仕事の進め方や考え方」を一緒に確認し、考えていくことが必要になります。
リーダーに求められる役割
ポッドキャストのインタビューでもよく出る話ですが、
「部下の要望をすべて聞けば良いリーダー」というわけではありません。
要望を聞きすぎて会社が停滞した例もあるのです。
リーダーは会社の基本ルールを正しく伝え、行動の方向性を示す役割があります。
面談の場で「これができるようになれば次はこうなる」と示すことができれば、
社員は成長し、自律的な人材に近づいていきます。
まとめ
これからの時代は「社長の思うままに動く人材」ではなく、
目的と目標を共有しつつ、自ら考えて行動できる人材が求められます。
そのために、リーダーは裁量を与えつつも正しいルールや方向性を落ち着いて伝える必要があります。
そして、最も重要なことは若手の成長を待つことです。
簡単に成果がでるわけでなく、粘り強く育成するのです。
その時間が後継者・後継社長にはあります。
次世代経営協会では面談のスキルや方法について今後さらに深めていきます。
では、また来週。
今回は「面談」についてお伝えします。
面談の場でやってはいけないことのひとつは、
最初から答えを決めつけて指示・命令するだけの面談です。
後継者のみなさんに限らず、経営幹部や一般社員であっても誰かと面談する機会は少なくありません。
特に100名規模までの中小企業では
経営者や幹部が全従業員と面談している企業ほど成長の可能性が高いといえます。
ただし、面談におけるリーダーの振る舞いは相手の立場や階層によって変わるべきです。
今回は若手社員の面談について考えていきます。
良い面談とは？
「良い面談」とは、終わった後に社員やスタッフがやる気になりすぐに行動に移れる面談です。
理想は、事業の目的や将来像をリーダーが示し、
短期目標の達成に向けた具体的な行動は社員自身が考え実行することです。
しかし現実には、
成果が出ていない社員に「新しい行動を考えろ」と言ってもなかなかアイデアは出てきません。
そこでリーダーが提案を与えることは自然な流れですが、
過度に「こうしろ」と教えすぎると部下は「押し付けられている」と感じ、
面談の効果が薄れてしまいます。
続きは次回の配信でお伝えします。
