社員やアルバイトの出勤をどうしたらいいかとある後継者から電話で相談を受けました。

基本的に安全第一なので、
通勤途中の危険性やご本人が感じる心配などを当人と話し合って出勤を辞めるのが基本です。

ただ、休んでいいと言われても、
「何かあるかもしれないので出勤する」と言う社員もいると思います。

経営する立場としては、そう言われると出勤してもらおうとなります。
その熱意はありがたいですね。

でも、それを「言わせている」と思われたらハラスメントになります。

ハラスメントに当たるか当たらないかはとても判断が難しく、

経営者・後継者だけではなく、専門の産業医の先生と確認することをお勧めします。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

事業承継時に定款を変更し、法務局に登記します。
手続き上のことなのでついつい忘れがちですが、
何か問題が起きたときに定款や登記が正しくないことでトラブルが大きくなることもあります。

面倒なことでありますが、
後継者・後継社長は定款を読み返し、現在の会社の動き方に即しているかを確認してください。

基本的なことですが、

意外に忘れていることもあるので後継者時代に読んで、気になる点などは社長に聞いて下さい。
そうすることで会社の歴史など分かります。

そうやって、変更点を文字にしていくことで会社の目指すカタチも見えてきて、
事業承継への意識も高まっていきます。

また来週。

今回はちょっと堅い話です。

先日の事業承継コンサルティングで
社長が引退したら取締役が３名から２名に減るので大丈夫かという質問がありました。

業歴の長い会社は取締役会を設置するために取締役を３名以上いることが多いです。
また、監査役がいることもあります。

しかし、取締役が２名になると取締役会も監査役も設置できません。

中小企業で家族経営であれば社長・社長夫人・後継者の3名が取締役の場合が多く、

日常業務では問題はありませんが、
事業承継して社長と社長夫人が引退した場合の組織形態を変える必要があります。

組織形態を変えるには定款を変更します。
・取締役会を設置しないこと
・監査役を設置しないこと

取締役会と監査役を設置しないことで会社の意思決定は株主総会が中心となりますので、
もし株主が分散しているようなら要注意です。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです

会社経営にいいイメージを持たせるために会社のいい面を伝えなければ、

その「良さ」が分かりません。

経営者としての「良さ」や「やりがい」はとても大きいです。
（だから、なかなか辞められない方も多いのです。）
経営者の仕事を後継者に憧れさせることができれば事業承継は概ね成功です。

我々大人は子供に希望を見せなければならない。
子供から憧れる存在になりたい。

と伝えても、ベテラン経営者は「今更遅い」と言われます。

そんなことはありません。
今からでも経営者が自分の口で本音を話せば後継者には伝わります。

会社を続けている情熱のもとや社長として最も嬉しい場面など
経営者しか得られない貴重な経験があります。

そのことを後継者にしっかり伝えてください。
このことに努力してください。

そして、後継者はそれを引き出せるように水を向けることができれば最善です。

後継者が経営者の気持ちをほぐすことができます。
事業承継をスタートできる下地になります。

では、また来週

「後継者教育は、経営者のいい面を伝えなさい」

あるベテラン経営者からご自身の事業承継の成功の秘訣をお話しされたときことです。

私もこれは大切だと思います。

子供は親の姿を見て憧れるようであればその職業に肯定的なイメージを持ちます。
それは、潜在意識にすりこまれ、会社を継ぐ決断を後押ししてくれます。

とはいえ、経営者から言えば会社では気を張って戦っており、
家に帰ったときぐらいに心を休め、
時に愚痴を言いたいときもあるでしょう。

私の父もボーナスを支払う時期はとても機嫌が悪く、ブツブツ文句を言ってました。
職場では言えないことを家で言うことで心のバランスを取っていたと今なら分かります。
私も同じ経験しているからです。

しかし、後継者や会社に入る前の息子や娘には経営者の苦労など分かるはずもありません。
もし、後継者が会社経営のネガティブなことばかり聞かされると、

マイナスイメージしかありません。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです

中小企業においては人材が最も重要な経営資源で、他社との差別化の源泉です。
これを失うと大きな損失です。
事業承継の正しいやり方をすれば従業員からの反発を最小限にして、
後継社長が目指す経営を長期的に実現できます。

この考えを持たずに性急に事を急げば失敗します。
さらに、組織を変える正しい順番もあります。
この順番を間違えると大きな問題に発展します。

諏訪社長も
社内の人材はだれでも大切であって、いわば「石垣」のようなものと表現されていました。

石垣は自然の石や岩をくみ上げて作ります。
大きな石も小さな石もあります。
どれも大切で小さな石であっても、

それが無くなれば全体のバランスを崩して石垣は崩れてしまいます。

まさに中小企業の人材と同じようです。
社員でもアルバイト・パートでも誰か一人欠けると全体に影響ができます。

ですから、一人一人を大切に向き合うことが後継社長には求められます。

大きい石も小さい石も大切にしてますか？

では、また来週に

ダイヤ精機株式会社　諏訪貴子社長が事業承継についてお話いただきました。

諏訪社長は講演も多数されており、公職も多い方なのでご存じの方も多いと思います。

御尊父が創業し、それを引き継ぐことはとてもご苦労があったようです。
20年前に製造業の町工場を娘が引き継ぐのは珍しく、今以上のご苦労もあったでしょう。
しかも、御尊父が急病で、30歳前半で準備不足のまま事業承継では困難の連続と言えます。

後継社長あるあるですが、
先代が急病になり後継者も継ぐか継がないか迷っている時に、
社員の代表から「全力で支えるから、社長を継いでで欲しい」と言われたにも関わらず、
いざ経営していくと社員と意見が対立し、
関係性が難しくなったことはよくあることです。

私のポッドキャストのインタビューでもこのような事業承継後に
「後継者が目指す経営VS社員が求める会社」で対立し、

社員が大量に辞めることもよくあることです。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです

会議や面談で、話し合うこと自体を否定したり、

「できない理由」を探すことはよくあることです。
日本的な現状維持思考や同調性圧力ですね。

後継者・後継社長は次の成長を会社に目指すのなら現状の基本戦略のプランAは継続しつつも、
プランBもCも考えて将来の可能性を広げてます。
そして、それを議論する土壌を作っておくことです。

例えば、和菓子屋さんの「おはぎ」。
餅米に黒い餡子の伝統的なスタイルですが、
昨今はカラフルな餡子や花の形の餡子などここ数年で新しいおはぎが増えています。

たかが「おはぎ」と思わずに、「おはぎ」ですら今でも進化して「伝統と革新」があります。
何を変えているかは分かりやすいと思います。
では、そのおはぎで守っているものは何だと思いますか。

きっとそれぞれのお店でプランBやCが何度も試されたはずです。
それを思考することで後継社長のプラン立案力も高まります。
後継者・後継社長にとって現状と飛躍しすぎた案はダメですし、同じであってもダメです。

その少し変えた塩梅を身につけます。

皆さんの会社ではいかがでしょうか。
プランBやCはすぐに成果にならないのですが、やり続けなければ実現しません。

常に現状を変えていくようなプランBやCを考えていきましょう。

また、来週！

先日ある後継社長との面談で
「ベテラン社員はプランAしかないが、　私はプランBやCを常に考えている。」

業歴の長い会社であればいい意味で「成功する方法」が社内に身についており、
それを保つことで会社の安定成長を実現しています。

その価値観で仕事を長くしているベテラン社員は「うちの会社＝○○」という信念があります。

軸がぶれない事は大切ですし、これまでの歴史やブランド、経営のウハウは守るべきです。

しかし、その守るべきものが考え方や理念ではなく、技術や製品に縛られると判断を曇らせます。

私もコンサルティングの現場でよくあることが、
ベテラン社員や中間管理職が、
「我が社の技術が高く、製品はよいからそれらを守って成長すること」だけを考えています。

それ自体はいいことですが、それしか考えないことは危ういことです。

もっと他の可能性はないのか、
もっと理念を実現させることはできないのか。
その枠組みを外して考えることできないか。

これについて、「話し合うこと」を避けてはいけません。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

多くの後継社長は会社を引き継いでからこのことに気づき、

これまでの後継者像を演じることから後継社長として自分の考えで行動します。

そうなれば、周囲からそれまでの印象から人が変わったように見えて「後継社長は分かってない」となり、そこから社内の様々な問題が噴出します。

後継社長が最初で最大のピンチが事業承継直後に起こります。
私のポッドキャストでも、多くの後継社長がこのように事業承継後に大ピンチを経験しています。

そうならないためには後継者時代に後継者像を演じるのではなく、
自分と会社の将来をしっかり見つめることです。

従業員との信頼関係構築や周囲との調和は大切です。

だからこそ、この会社が長期的に「何を目指し」、「どんな将来像が理想なのか」を後継者がじっくり考え、話し合うことが大切です。

長期的な将来像なので現在の姿と違っても大丈夫です。
どこに進むべきかを示すことが何より重要です。

よく言われる船長の役割です。
「あちらの方に向かう」と決められるのは経営者であり、長期的には後継社長です。

長期的な将来像を決めると課題が見えてきます。
現時点では、大きな問題はなくても、今後に発生する事が分かってきます。

それをひとつづつ丁寧に時間をかけて、改善することが後継社長の成功の道筋です。

周囲に求められる後継像だけではなく、
頭の中は常に未来を見据え、自分の目指す経営を考えておきましょう。

では、また来週。