前回の続きです。

私も婦人服小売業を引き継いで、
多店舗展開していたので、
新店舗のたびに、当初計画との乖離は
経験しています。

その時に最初に考えることは
「問題の本質はどこか」
です。

そして、患者数が伸びない原因は
・提供するサービスの品質不足
・顧客への告知不足
・立地の不備や施設の不足
・スタッフとの関係性不足
など、いつかに分けて考えます。

A氏はそこまで掘り下げて考えたか
と、聞いたら、そうではありませんでした。

ドクターは非常に優秀な方ですが、
経営者ではないので、
目に見えることを原因と感じます。

しかし、経営の問題の本質は
目に見えないところにあります。

当初計画がいくら素晴らしくても
実行段階で問題があれば、
計画だおれになります。

このC分院では課題は
・スタッフとの関係性
でした。

来院した患者に向けて、
各個人では頑張っているのですが、
その頑張っている方向が
ずれているため、
組織としてバラバラでした。

なぜなら、C分院の
「理念」や「ビジョン」が
A氏には、なかったためです。

正確に言えば、
「患者様に寄り添い、地域に根ざした医療」
という、理念がありましたが、
それを具体的にC分院らしく理念を
浸透させていなかったのです。

だから、
あるスタッフは会話を少なめにして、
素早い事務対応することが大切と思い、
あるスタッフは会話を多めにして、
患者さんの話を聞くことが大切と思っていました。

これでは、バラバラです。

A氏の頭のなかには、
理想の分院の姿がありましたが、
D院長にはそれがない。
というか、A氏がD院長に
理解させていないことが原因でした。

後継社長には、よくあることです。

後継者時代も含めて、
何度も考えて、引き継いでいるので、
自分にとっては当たり前のことでも
部下にとっては、初めて聞くことで
理解に時間を要します。

自分の考えや理念を何度も何度も
伝えることの重要性を知らなければ
後継社長が成功できません。

これからA氏と共に
立て直していきます。

宣伝やネットを改善するよりも
もっと大切で効果の高く
やるべき経営活動があります。

その正しい順番を
後継社長は学んで欲しいと
私は次世代経営協会やコンサルティングで
伝えています。

では、また来週