前回の続きです。

もし、私の所に相談がなければ、
この1000万は後継者が払うか、
経営者の退職金から棒引きされるか、
となります。

社長が借りてもない貸付金の
約束してもいない利息で
経営者と後継者の資産が減るのは
非常につらいことです。

これほど、大きな問題は珍しいですが、
企業によって、会計処理が実情にあってなく
経営者や後継者が不利益をこうむることは
しばしばあります。

後から分かっても
対応策は限定されるので、
まずは、問題が発生しないように
後継者が会計処理の知識を持って、
自己防衛しかありません。

基礎的な知識でいいです。
そして、分からないことは
税理士さんに
「この○○は何ですか」
と、聞けることです。

ほとんど税理士さんは
よかれと思って、処理します。
社長に聞いても、税理士さんが
望んだ答えが返ってこない
と思っているので、
○○だろうと処理をします。

ですから、
正しい知識を持っている
後継者がいれば、
税理士さんもちゃんと話してくれます。

後継者・後継社長には
会計の知識は必須です。
それを学べる時間が後継者時代です。

私も会社に戻って、
最初は分からなかったです。

そして、
中小企業診断士になってから
自社の財務諸表の問題に気づきます。

その後に、税理士さんに細かいことを
質問するようになってから、
会計の精度がグッと上がりました。
自分の目指す強い財務体質が
実現していきました。

私の支援先でも
マーケティングやメンタル強化を
コンサルティングしますが、
やっぱり財務の力は全ての基礎力と
なるので、しっかり教えます。

後継者が経営者になる
第一歩は、財務が分かること
カネの話ができることです。

では、また来週

先日、ある事業承継の相談で
ある会計処理で、株価が高まり、
後継者が困っていました。

それは外注費先払いを
一旦社長への短期貸付金と処理し、
後日にお金を回収できると
短期貸付金を減らすという処理でした。

これだけだと、まだいいのですが、
困ったことに期末に残った短期貸付金に
社長への利息を計上しています。
社長は利息の支払いを知らないので、
未収金として毎年計上しています。
それを20年ほど繰り返すと未収金が1000万に
なっています。

つまり、1000万円分株価が高まったわけです。

これらの経緯を社長に聞いても
「利息など聞いてない」
「経理は税理士に任せている」
「決算書なんか見ない」
とのこと。

具体的な処理方法はこれからですが、
やはり会計処理の知識が
後継者には必須であると改めて感じた事例でした。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

「先代とは退職金○千万の約束をしています」

Aさんはビックリです。
そんな話はもちろん聞いてませんし、
亡くなった父親に確認もできません。

しかも、
退職金規程もなかったので、困りました。
要求された○千万円は
とても払えません。
そんな現金がないことは、B氏も知ってるはず。

そこから、
払う・払わないの押し問答が続き、
B氏との関係性は急速に悪化します。

あれほど、助けてもらったので、
退職金は払いたいが、会社を傾かせるほどの
金額に満額で応じることはできない。

でも、もし父親がその約束をしているなら
払わなければならない。

毎日、悩みに悩んだそうです。

最終的には、要求された金額の７割で
両者が合意しました。
Aさんにとっては、精一杯の金額でしたが
B氏にとっては、不満が残り、円満定年には
ほど遠く、後味の悪さだけが残りました。

Aさんは今でも、
「親父がそんな約束したのか」
と、疑問ですし、
考えたくはないですが、B氏の創作かもしれません。

そこで、私も言ったのですが、
「事業承継の準備は早いほうが良い、
社長と会長という関係で長くやれば、
そのようば場合でも、昔の確認ができる
後継社長にとって、問題を未然に防げる」

今回のような退職金について、
事業承継前後で退職金規程を作って、
従業員に周知する必要があります。

でも、これは、経営者に将来を考える余裕が
ある時でなければ、なかなか実行出来ません。

いわゆる、
「緊急ではないが、重要なこと」
に注力するのが経営者の仕事です。

もちろん
「緊急であり、重要なこと」が
最優先ですが、
毎日、それで日常業務が埋まってしまうことはありません。

ですから、
経営者・後継者は
「緊急ではないが、重要なこと」
に、意識的に注力することが
事業承継で重要です。

そして、経営者の言ったことや
約束など、小さいことでも
経営者と後継者が共有し、
記録を残しておくことが重要です。

皆さんも、
先代が誰とどんな約束をしているか、
知っておきましょう。

そんなことを経営者に聞くことから
後継者の事業承継がスタートします。

では、また来週

「誰かイタコを呼んできて！
これについて、親父に聞きたい」

と、笑顔で話して頂いたAさん。
実父の急死によって、急遽社長を１０年前に引き継ぎました。

自社で働いて５年ほどたったある日、
父親である社長が心筋梗塞で急死します。

Aさんは、分けも分からず、
社長を引き継ぎました。
それこそ、出される多くの書類の意味も
よく考えず、判子をドンドン押しました。

そんな、状況なので
事業承継の引継ぎも何もありません。
Aさんはその時３１歳でした。

そこから、何とか会社を続けるために
営業強化、資金繰り、人事管理まで
悪戦苦闘しながら、なんとか乗り切っていきます。

その時の、先代の右腕であった
経理部長B氏にずいぶん支えられました。

資金繰りなど全く分からないAさんを
B氏は経理部長として、
日々の資金管理から金融機関の交渉まで
一生懸命働きます。

さらに、Aさんが苦手な管理業務や人事制度の整備など
経理以上の仕事を担当し、
Aさんは本当に助かったそうです。

そんな激動な日々があっという間に４年過ぎました。
そのころには、売上も回復し、Aさんが資金繰りも引継ぎ、
社内も安定しました。

そして、そのB氏が定年退職するときに
事件は起きます。

「先代とは退職金○千万の約束をしています」

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

Aさんは、非常に驚いたものの、
追加融資がなければ、倒産です。

先代は「お前がやれ」とだけ言われたそうです。

そこからAさんの地獄が始まりました。
売上以上の借入金があり、
実質債務超過という財務状況でした。
毎月の返済と、新規顧客の拡大、
従業員との関係性など問題は山積みでした。

当時のAさんは「債務超過」の意味すら
知らないほど、財務には疎かったのです。

これは、先代が資金や財務を担当し、
内情を一切見せなかったためです。

Aさんは、
「後継者時代に、
もっと資金繰りや財務について学び、
責任感をもって、先代に数字を見せて
もらったら、ここまで厳しい状況には
ならなかった」
と、言われていました。

後継者時代には、自社の財務諸表は
あまり見ないことがお多いです。

そもそも、
財務に詳しくなければならない、とか
財務諸表を見ることが社長力につながる、とか
今の財務内容は自分が将来引き継ぐもの、とか
正しい情報を教えてもらうことがありません。

とても重要なことであるのに、
後継者時代に教えてもらえないのは
中小企業の事業承継を難しくさせる
要因のひとつです。

後継者こそ、
数字に強くなる！
これが重要です。

Aさんは、その後、別事業を立ち上げ
収益を改善させています。
この事業も、数字に強くなったことで、
確実に成果が読める事業を構築したのです。

では、また来週

先日、ご相談を受けた後継社長Aさんが
事業承継直後に悩んでいたことが、
自社の借入金の重さでした。

Aさんはお父上が創業した部品製造業を
引き継いでいます。
職人出身のお父上は大手企業B社の下請けとして
品質が高く、価格も安いということで
信頼を得て、売上を伸ばし、工場も増設し、
従業員も13名になっていました。

その時点で売上の8割がB社になっていました。

ところが、B社の下請けへの方針が変わり
A社への発注量と単価が、年々低下し続けて、
最終的にはピーク30％までに減少したのです。

後継者のAさんは、サラリーマン経験のあとに
入社して、経営が安定している時代から
徐々に厳しくなる課程を体験しています。

先代社長が
「良いものを作っていれば、受注量は回復する」
と、言い続け、新規開拓などはせずに、
大手への営業をますます強めました。
先代が頑張って取ってきたB社の仕事は
あまりに安い仕事で、受注時点で赤字仕事です。

Aさんも「やればやるほど」、赤字が広がる仕事に
「これで大丈夫か」と、思ってました。

先代が「銀行に借りているから、問題ない」
と、言われ、不安ながらも、納得していました。

その不安は2年後に実現します。
あるとき、先代と銀行に連れて行かれ、
「息子さん（Aさん）に経営者を変更し、
連帯保証を引き継ぐなら、追加の融資をします」

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

では、黒字はどのようにすれば
達成できるでしょうか。

売上を上げて、原価や費用を下げて利益を残す。

非常に単純なことですが、
それぞれについて、
日常の活動へ資金の視点で
落とし込むのは難しいです。

売上を上げようとして、
必要以上に原価や費用をかけてしまうと
赤字になります。

逆に、原価や費用を下げすぎると
売上が減少することになります。

会社の数値を改善する例えとして

少し小さい布団で寝るようなもので、
寒いから肩を包もうとすると
足がはみ出して、困ります。
どこかが満たせば、どこかに不具合が起こる。

よって、
どこかに最適な方法を考えなければ、なりません。
そして、勘や経験だけでは、解決できません。

なぜなら、
会社の財務の数値が理解できる
基礎知識は必須なためです。

基礎知識を自社の現場の状況と
当てはめて、どこにどれぐらいのお金を
使っているかを、把握しなければなりません。

つきつめれば、
社内にあるものはすべてお金なので、
その金額が見えるぐらいになれば、
資金の流れが把握できます。

ですから、
後継者・後継社長は
社長になる前に
財務の基礎知識をしっかり学んで欲しいと
思います。

「数字のことは何を聞かれても大丈夫」

この自信は後継者時代に作れます。
経験ではなく、知識なのですから。

お盆も近づき、休みが取れるようでしたら、
財務の基礎知識の本から読んでみてください。

私が主催している次世代経営協会で
後継者・後継社長がが自分の経営力に関する
ディスカッションをしました。

私は想定した「経営力の12キーワード」のうちで、
参加者で多かったのが、
・ビジネスモデルの方向性、
・資金繰りへの責任感、
・廻りの力の活用度
でした。

今週は資金繰りの責任感について、書きます。

次世代経営協会での、後継社長の多くは
資金繰りやお金のご苦労があります。

「借金が多くて返済が大変だ」
という場合もありますが、
多くの後継社長は
「収益を残すための数字の見方を知らなかった」
と振り返ってます。

会社を引き継いで後継社長になった
その1年目から、売上と利益について
全責任が後継社長になります。

決算という
1年に一度の通信簿が
赤字では、立場がない。

黒字にして、
「自分の力を示したい」
「社内からの信頼を得たい」

と、誰でも考えます。

では、黒字はどのようにすれば
達成できるでしょうか。

続きは次回の配信でお伝えします。