私のコンサルの師匠から
本末転倒の「本」と「末」について
教えて頂きました。
改めて聞かれると「本」と「末」って
何だろうかと思いますよね。
私も樹木の「根っこ」と「葉っぱ」
と思っていましたが、
実は
「本学」と「末学」
という意味でした。
本学というのは、
物事の真理や人のあり方を学ぶこと
末学というのは
実践するための技術や手法を学ぶこと
です。
後継者経営でいえば
本学は後継社長の経営理念やセルフイメージ
末学は宣伝やIT活用、製造技術などです
「本学」も「末学」も大切です。
どちらかが、欠けてしまうと、経営が上手くいきません。
大切なことはその順番です。
「本」が先で、「末」が後に学ぶことです。
つまり、本学は会社の基礎となる
理念や価値観、大切にする顧客や社員像などを
しっかり固めることです。
これが固まってから、
具体的な手法を本学にあうように
末学を学ぶことで、
効果的に実行できます。
続きは次回の配信でお伝えします。
前回の続きです。
自分の仕事で顧客の喜びが直接分かる
自分の仕事の成果が数字で明確に増える
経営者仲間など、サラリーマンでは出会えない人に会える
時間がある程度融通が利くので、子供行事に出られる
社員達と頑張れるチームが作れる
自分の趣味や特技が生かせる
などなど
中小企業の経営ですから
大変な事も多いのですが、
それ以上に「上手くできた」事が
自分の成功体験なって、
会社の経営が好きになります。
社長になろうとしても
サラリーマンであれば、
社長になれる人は非常に少ない。
と、考えれば、
全てを決断し、成果が見えやすい
中小企業の経営者というのは
これからの時代には
自分らしい人生を実現したい方には
とても、魅力的に見えるでしょう。
私も会社を引き継いでますが、
皆様のおかげさまで
非常に充実した日々を送っております。
自分で仕事を決めて、
自分の商品〈コンサルやセミナー〉に値段をつけて
休みたい時間は自分で確保し、
スタッフと協力してコンサルティングをし、
顧客に喜ばれます。
ただ、私も会社を入社した頃は、
全然そんなふうに考えてませんでした。
なぜなら、
会社の経営したら、こんないいことがある！
という、上記のような声を聞かなかったためです。
正確に言えば、
そんなことを、「聞く」ことを知らなかったためです。
その理由は後継者が
経営者の家での会話を幼少期から聞いてます。
私も父もそうでしたが、
○○というお客さんは面倒だ
取引先の○○せいで、困ったものだ
社員の○○の失敗で、大変だ
とか、言っていました。
子供ながら大変だと思っていましたが、
実は大人になってから、両親に聞いたところ
実はそんな愚痴っぽいことは
ほとんど言っていなかったそうです。
たまに、しゃべったことを私が覚えていたようです。
人間はネガティブな言葉を覚えやすいので
後継者であれば、父親のそんな言葉を聞いて
悪いイメージで捉えていることがあります。
それを改善するには
会社を引き継いだ、先輩後継社長に
話を聞くのが一番です。
会社を引き継いだらどうなるか
そこに、どんな未来があるのか
それを知ってから、
会社に戻るか、サラリーマンを続けるか
を決めても、遅くはありません。
まずは、情報収集。
ビジネスも事業承継も同じです。
まずは、そんな後継者・後継社長が集まる場に
出かけてみましょう。
きっと、次のステージの扉が開きますよ
では、また来週
今日はちょっと柔らかめの話題です。
先日、ある後継者Aさんにこんな質問をいただきました。
「会社を引き継いで良い事って、あるんですか」
Aさんは29歳、大手金融機関に勤めており、
実家は製造業をされています。
従業員が20名の金属加工業です。
事業承継について、社長から言われてないですが、
長男の自分が引き継ぐかどうか、悩んでいます。
金融機関の仕事はそれなりにやりがいはあるものの
いつかは実家を継がなければならないと
悩んでいます。
20代の後継者によくある状況です。
そのままサラリーマンをつづけるか
実家に戻って、中小企業の社長になるか
私が相談を受けると、いつもこう切り出します
「会社を引き継いだ100名の後継社長へ
私はpodcastでインタビューしてますが、
ほとんどの後継社長が会社を引き継いで
相対的によかった、幸せだ、と
答えます。 」
このようにいいます。
では、なぜよかったと皆さん言うのでしょうか
続きは次回の配信でお伝えします。
前回の続きです。
「先代とは退職金○千万の約束をしています」
Aさんはビックリです。
そんな話はもちろん聞いてませんし、
亡くなった父親に確認もできません。
しかも、
退職金規程もなかったので、困りました。
要求された○千万円は
とても払えません。
そんな現金がないことは、B氏も知ってるはず。
そこから、
払う・払わないの押し問答が続き、
B氏との関係性は急速に悪化します。
あれほど、助けてもらったので、
退職金は払いたいが、会社を傾かせるほどの
金額に満額で応じることはできない。
でも、もし父親がその約束をしているなら
払わなければならない。
毎日、悩みに悩んだそうです。
最終的には、要求された金額の７割で
両者が合意しました。
Aさんにとっては、精一杯の金額でしたが
B氏にとっては、不満が残り、円満定年には
ほど遠く、後味の悪さだけが残りました。
Aさんは今でも、
「親父がそんな約束したのか」
と、疑問ですし、
考えたくはないですが、B氏の創作かもしれません。
そこで、私も言ったのですが、
「事業承継の準備は早いほうが良い、
社長と会長という関係で長くやれば、
そのようば場合でも、昔の確認ができる
後継社長にとって、問題を未然に防げる」
今回のような退職金について、
事業承継前後で退職金規程を作って、
従業員に周知する必要があります。
でも、これは、経営者に将来を考える余裕が
ある時でなければ、なかなか実行出来ません。
いわゆる、
「緊急ではないが、重要なこと」
に注力するのが経営者の仕事です。
もちろん
「緊急であり、重要なこと」が
最優先ですが、
毎日、それで日常業務が埋まってしまうことはありません。
ですから、
経営者・後継者は
「緊急ではないが、重要なこと」
に、意識的に注力することが
事業承継で重要です。
そして、経営者の言ったことや
約束など、小さいことでも
経営者と後継者が共有し、
記録を残しておくことが重要です。
皆さんも、
先代が誰とどんな約束をしているか、
知っておきましょう。
そんなことを経営者に聞くことから
後継者の事業承継がスタートします。
では、また来週
「誰かイタコを呼んできて！
これについて、親父に聞きたい」
と、笑顔で話して頂いたAさん。
実父の急死によって、急遽社長を１０年前に引き継ぎました。
自社で働いて５年ほどたったある日、
父親である社長が心筋梗塞で急死します。
Aさんは、分けも分からず、
社長を引き継ぎました。
それこそ、出される多くの書類の意味も
よく考えず、判子をドンドン押しました。
そんな、状況なので
事業承継の引継ぎも何もありません。
Aさんはその時３１歳でした。
そこから、何とか会社を続けるために
営業強化、資金繰り、人事管理まで
悪戦苦闘しながら、なんとか乗り切っていきます。
その時の、先代の右腕であった
経理部長B氏にずいぶん支えられました。
資金繰りなど全く分からないAさんを
B氏は経理部長として、
日々の資金管理から金融機関の交渉まで
一生懸命働きます。
さらに、Aさんが苦手な管理業務や人事制度の整備など
経理以上の仕事を担当し、
Aさんは本当に助かったそうです。
そんな激動な日々があっという間に４年過ぎました。
そのころには、売上も回復し、Aさんが資金繰りも引継ぎ、
社内も安定しました。
そして、そのB氏が定年退職するときに
事件は起きます。
「先代とは退職金○千万の約束をしています」
続きは次回の配信でお伝えします。
前回の続きです。
ちょっとだけ、料理が高い
サービスが少し雑な時がある
清潔であるが、隅までやってない
宣伝がDMだけに頼っている
店舗が大きく、満席になりづらい
店舗が大きく、作業動線が悪い
若手が定着しない
など、どれも大きなクレームになってはいませんが
他店と比較して、満足度は普通でした。
飲食店では、この満足度「普通」が
ある意味、一番危険です。
つまり、印象に残らないのです。
結果としてリピート率の低さに
経営者は悩みます。
それを補うために、数年前から
インバウンドの外国人を呼び込んで
一時的に業績は上向きましたが、
コロナで、それも失いました。
後継社長は
昨年の緊急事態宣言当初から
採算が難しい創業店舗を閉めることを
いち早く決断します。（英断です）
今振り返ると、撤退するなら昨年の春から
実行すれば、傷は浅いと分かります。
しかし、その当時は「コロナ」が収束し、
すぐにお客さんが戻ってくると
考えている飲食店が多かったため、
社内から閉店反対の声が強かったのです。
それでも後継社長は
自ら批判を受けても、実行しました。
創業店舗を失っても、
会社を残すために、
他の店舗に経営資源を集中させました。
その後、テイクアウト専門店と
予約制の高級店をオープンし、
そこへ、創業店の人材を振り分けています。
守るだけでなく、次の攻めも考えていました。
後継社長にとって
会社が現在のカタチのまま
経営が安泰なら、無理に変える必要はありません。
しかし、
現在はアフターコロナだけでなく、
DXやSDG’Sなど、
社会の転換期であり、
何十年に一度の変革を
どの会社も迫られています。
そこに、事業は変えても
会社は残す方法こそ
後継社長が学ぶ経営法です。
これは、一般的な企業経営の
知識だけでなく、
今ある価値を次に変革して
会社の次の強みにする方法
を知らなければなりません。
私は皆さんに生き残る後継社長に
なって欲しいので、
このメルマガやコンサルティングで
いろいろお伝えしております。
ですから、今回の後継社長のような
決断を応援しておりますし、
その厳しい決断の時に
皆さんの側で力になりたいと思っております。
今回のような気持ちは
経験者しか分からないものですね。
では、また来週
先日ある後継社長にお会いして
「コロナ禍で創業の店をたたみました」
と、お聞きしました。
創業70年の老舗の料亭でしたが、
ご存じの通りコロナ禍の大打撃により
閉店されました。
「この状況ではしかたない」
と、今は皆さんが思うでしょう。
しかし、そのお店が自分の店で
しかも、先代から引き継いだ創業のお店なら
「閉店する」という決断が
いかに重いかは、想像できると思います。
私も経験ありますが、
飲食店を閉めるのは、とても大変です。
まず、
やめるにも、多大なコストがかかる。
内装や設備を撤去・廃棄しなければなりません。
これが、高い。
売上も下がり、キャッシュが大きく目減りするので、
経営者にとって、残高がドンドン減るのは恐怖です。
さらに、顧客に「閉店します」と
告知することは、精神的にとてもつらいです。
そして、最も辛いのは、従業員への対応です。
店舗がなくなれば、他店への異動か退職です。
他店への移れる従業員はいいのですが、
出来ない従業員への対応は過酷です。
自宅から遠いとか、
他店の業態が違い、腕がふるえないとか
異動先の店長と関係性が悪いとか
実質解雇のようになります。
私も経験ありますが
「あなたが先に辞めろ」などと罵倒され
自分は被害者で会社が悪者になります。
今回のケース、実は15年前から創業店舗は
厳しい経営になったいたのです。
（他の店舗の黒字でカバーしてました）
なぜ、創業店舗は赤字続きたったのでしょうか。
原因は複数にわたります。
続きは次回の配信でお伝えします。
前回の続きです。
それは
「もし、○○ができるとしたら、どうなりますか」
と聞くことです。
「もし」という仮定形を使うことで、
相手は現実の思考から、少し離れて考えることが出来ます。
自分に責任を感じることはなく、落ち着いて思考できます。
これは心理学の応用です。
さらに、
実行した後の、上手くいった状況を考えさえることで
「どうやったらできるか」
を考えることになります。
この「もし」という言葉を使うことで
我々コンサルタントは相手に考えさせることができます。
これを後継者にも活用してもらうことで
相手に考えさせて、実行を促します。
そうすれば、後継社長として
会社が組織として動き出します。
会社を明るい未来に向けて
変革したいと考える後継社長には
まずは、この簡単な言葉から
使って見ましょう。
意外なほど効果がありますよ。
では、今週も頑張って行きましょう。
自分で決めたプライベートなチャレンジはできても
会社で社員を巻き込んでのチャレンジが
なかなか、難しいと後継社長から相談を受けます。
同じようなことが
先日事業承継コーチ養成講座のなかで
こんな会話がありました。
後継者が従業員と面談する場合に
従業員の話は良く聞いたのちに
後継者が今後の会社のビジョンや方向性を
しっかり伝え、その従業員に期待する
新しい役割や能力を話し合います。
後継者は期待を込めて話すのですが、
従業員から、
「○○はできない」
「○○は無理だ」
などと否定的な意見が出た場合が
どのようにするのか、
と質問がありました。
会社で何かを改善しようとすれば
今までの方法と比較し、
「できない」「無理だ」という意見は
よくあります。
これは脳科学では安定化思考といい、
人間の基本的な思考です。
しかし、
今後の会社のために、
個人や組織の役割が変わることは
重要なので、
実行しなければなりません。
もし、
ベテラン経営者なら
厳しく言って、無理矢理実行させるとか
やさしく対応し人間関係で実行させるとか
アメとムチを上手に使えるかもしれません。
後継社長でも、そのように出来る場合もありますが、
事業承継前後で、経営者として、
まだまだ信頼が高まっていない場合は難しいでしょう。
そこで、
今回のテーマである
相手に「できる」と考えさせる
魔法の質問方法です。
続きは次回の配信でお伝えします。
前回の続きです。
後継者・後継社長にとって大切なことは
このDXの技術は理解しつつも、
どれぐらいの金額だったら、
「使ってもいいか」と
今のうちから、計算しておくべきです。
そのためには、DXに
どんな技術があって、
他社でどんな成果を出しているか
について、積極的に情報収集してください。
実は
事業承継している60代70代ベテランの経営者にお話をお聞きすると
40年前、ご自身が後継者時代に当時の経営者(実父)から
反対されながらも、当時最新のレジやパソコンを導入している
経営者の方が多いのです。
その新しい取り組みが、自社の長所の遠因なっていました。
つまり、後継者時代には
新しいモノを導入したくなるのは
今も昔も変わらないと言えます。
だから、新しい技術を入れて
成功するためには、
その技術の活用で産み出す収益と
投資回収の計算が重要です。
では、今週は連休が続きますが、
休めるときは、ゆっくりしましょう。
お月見も楽しんでください。
私は月見饅頭を食べ過ぎました(^_^)
また来週！
