先日、ある事業承継の相談で、経営者A氏から
後継者を長男B氏にするか、次男C氏にするかについて相談を受けました。

その会社は従業員11名の部品製造を行う下請企業です。
B氏は営業部長として主たる取引先に見積もり・提案を行い、
C氏は製造主任として現場で技術を磨いています。
工場長はベテラン社員が務めており、あと5年ほどで定年を迎えます。

A氏はどちらを後継者にすべきか悩んでいました。
一見すると、営業部長のB氏が後継社長になり、

C氏が工場長になれば収まりがよいように思えます。

しかし、A氏としては、現場の社員はC氏を信頼しており、
人望という点ではC氏のほうが適任ではないかと考えています。

もちろん、B氏が嫌われているわけではありませんが、
社員はC氏の意見を優先する傾向があります。
A氏も、社内的にはC氏が社長になったほうがまとまりやすいとも考えています。

しかし、B氏は営業部長として売り上げを上げています。
中小企業の経営者として数字に強く仕事をとってくることは重要です。
そこで、私に相談が寄せられました。

このような状況はよくあります。
昨今の後継者不足を考えれば贅沢な悩みといえるかもしれません。

しかし、どのような状況であっても経営者にとって事業承継の悩みはつきものです。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

中小企業における新規事業の立ち上げでは、
後継者自身の体験や想いから「○○を作りたい」

と強い情熱をもって取り組むケースが多いです。

その情熱が事業の推進力となり、困難な時期を乗り越える覚悟が生まれます。
そして、その熱意が周囲の人々を動かしていきます。

しかし、元谷拓専務の場合は異なります。

専務は「特定の商品やサービスが好き」というより、
「ビジネス活動や経営そのものが好き」なタイプです。
経営者の中には、こうしたタイプの人も一定数存在します。

つまり、扱う商品やサービスそのものよりも経営の仕組みや戦略を考え、

数字を達成し、それを人と共にやり遂げることに喜びを感じるのです。

ただし、これはあくまで本業の成功があってこその話です。

経営基盤が盤石であるからこそプラスアルファの事業に挑戦できるのです。

つまり、後継者・後継社長にとって最も重要なのは、
まず既存事業を伸ばし、業績やキャッシュフローを強化することです。
それができて初めて新たな事業に挑戦する余地が生まれます。

「本業が好きではない」と感じる後継者もいるかもしれません。
でも、ビジネスや経営することは好きの方もいると思います。
自分はどちらのタイプか一度確認してはいかがでしょうか。

では、また来週に

先日、アパホテルグループの元谷拓専務の講演を拝聴し、
お話を伺う機会がありました。

元谷拓専務はアパホテルグループは元谷外志雄氏が創業され、
妻の元谷芙美子（ふみこ）氏が「アパ社長」として有名です。
現在は長男の元谷一志氏が社長となり、
次男の元谷拓氏が専務で、約600名のグループを経営しています。

アパホテルを日本最大級のホテルチェーンへと成長させた経営戦略について学ぶ中で、
特に事業承継の観点から印象に残った点を共有いたします。

皆さんは「アパ社長カレー」をご存じでしょうか。
パッケージには、アパホテル代表取締役社長である

元谷芙美子氏の写真があしらわれたレトルトカレーです。

この商品は、元谷拓専務が開発し、全国で販売されました。
発売以来、およそ1,200万食を売り上げており、
約15年前から自社ホテルでの販売のみならず、
郵便局など販売チャネルを拡大することで販売数を急激に伸ばしてきました。

この開発にまつわるエピソードで最も驚いたのは、
専務自身が「母のカレーを食べたことがない」という事実です。

アパグループは元々、不動産販売・管理業からスタートし、
その後、ホテル業へと業種を拡大してきました。
そのため、専務の両親は日々遅くまで働いており、
家族揃って夕食をとることはほとんどなかったそうです。
当然、母親である社長も料理をする時間がありませんでした。

にもかかわらず、新事業として「アパ社長カレー」を開発・販売することになりました。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

事業承継を担う後継者・後継社長は次のビジネス展開を真剣に考える必要があります。

既存事業を維持しつつ、新規事業の検討・実行をすぐに進めるべきです。
新しい事業や製品は短期間で成果が出るものではありません。
だからこそ、余裕を持ったスタートが重要です。

幸い、今はビジネスの切り口が豊富にあります。

最新技術やAIを活用し、既存の業務を今の時代に合わせて進化させられます。
また、大企業がDX化を進めるほど、アナログ対応を好む中小企業向けの市場も広がっています。

重要なのは「次の一手」を具体的に実行することです。

その前に、後継者・後継社長が考えるべきことがあります。
「自分が引退しバトンを渡すとき、後継者にどのように言われたいか」
という視点です。

単に会社を継ぐだけではなく、
次の世代にしっかりと「繋ぐ」ことを意識してみてください。

そうすることで、事業承継を単なる一時的な課題としてではなく、
長期的かつ総合的な会社経営の視点で捉えることができます。

事業承継において大切なのは、長期的な視野と柔軟な発想です。
自分一人で考えることも重要ですし、

仲間とディスカッションすることで気づくことがたくさんあります。

では、また来週に。

先日、ある2代目社長Aさんとの面談で
「息子（3代目）から厳しい一言をもらいました」との話がありました。

Aさん（71歳）は、製造業の2代目社長として約30年間、会社を切り盛りしてきました。
創業者(初代)が高度経済成長期に波に乗り、成長してきました。
Aさんは事業承継五バブル崩壊後の厳しい時代を乗り越え、
会社と従業員を守り続けてきました。

そして4年前、息子にバトンを渡し、現在は会長職に就いています。

Aさんはこれまでの経営を振り返り、
「売上が下がるなか取引先の厳しい条件を何とかクリアし、従業員と共に乗り切ってきた」

と少しの自負を交えて話されました。

これはその通りだと思います。

会社を続けることがとても大変なことは長く経営した経営者は分かります。

規模の大小や業種は関係なくです。
そういう意味で後継者は会社を続けてこられた先代に感謝は必須です。

しかし、息子である3代目社長からは
「ビジネスモデルを創業者時代から全然変えていないから親父の経営は厳しかった」

と指摘されたのです。

確かに、ビジネスモデルの転換は「やらなかった」、というより「やれなかった」のが事実です。

自社の環境や社会全体がそうした環境にあったのも事実です。
多くの中小企業ではIT化の波が押し寄せても、
未だに手書きの伝票や日報が使われている現場も珍しくありません。
特に下請け製造業では、日々の業務に追われ、
ビジネスモデルの変革まで手が回らなかったという事情もあるでしょう。

しかし、時代は大きく変わりました。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

さらに、中小企業の社長の仕事は企業ごとに異なります。
なぜなら、社長自身が業務内容を決めているため、
他社の社長の仕事を聞いても、そのまま自社に当てはめることは難しいです。

したがって、後継者は現経営者の仕事とその考え方を正しく理解し、
適切に引き継ぐ必要があります。

事業承継時にこの理解が不十分だった場合、
もしくは理解しようとせずに否定してしまった場合、
後継者は就任直後から大きな困難に直面します。
過去の事例として、大塚家具のケースを思い浮かべると分かりやすいです。

だからこそ、
「社長の仕事が分からない」ことは決して恥ずかしいことではありません。
分からないことこそ、積極的に聞くべきです。

最も大切なのは、知らないままにしないことです。
現経営者や先代がいるうちに、今からでも遅くないので遠慮せずに質問し、

学び取ってほしいです。
では、また来週に

先日、後継者との面談で
「社長の仕事の範囲はどこまでですか？」という質問を受けました。

これは、後継者なら誰もが抱く疑問です。

一般的に、役職が変わる際には、新たな職務の内容がある程度見えています。
それは、前任者の仕事が明確であり、業務の範囲や決定権が分かっているからです。
例えば、営業課長や工場長であれば、その役割や責任範囲は明確です。

しかし、社長の仕事は意外と見えにくいです。

理論的にいえば、社長の仕事とは「意思決定」です。
不定型な事柄に対して決断し、その責任を負うことが求められます。
具体的には、「ヒト・モノ・カネ」という経営資源をどう分配し、
成果を達成するかを決断するのが社長の役割です。

より大きな成果を出すためには現状のやり方を変えなければなりません。
なぜなら、同じことを繰り返していては同じ結果しか得られないからです。
そのため、経営者は日々「何か」を改善し、成果を高めようと努めています。

このように、社長は常に変化を生み出そうとするため、
部下から見ると「何をしているのか分かりにくい」存在になりがちです。
これは、後継者にとっても同じことです。

したがって、事業承継を成功させるためには現経営者が何を考え、

どのような行動を取っているのかを理解することが不可欠です。
そのためには、社長の思考を言語化し、見える化することが必要です。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

会社を引き継ぐということは単にビジネスや事業など目に見えるモノだけでなく、

思いや歴史・社風を受け取らなければなりません。

その最初に現経営者や先代のその気持ちを知ることは重要です。
これを事業承継や親子と考えると素直に受け取れないかもしれませんが、

ビジネスの基本として顧客の気持ちやニーズを会社がくみ取ることは

皆さんご存じのことと思います。

ビジネスは結局は人と人とが経済的価値をやりとりするわけで、

相手の気持ちを知ったうえで自分が最適な行動をできるかが

後継社長となって成功するスピードの速さに直結します。

後継者・後継社長は自分が息子という「甘え」があります。

それは、いいと思いますが、自分より長く大切にされた「子供」があることを分かってください。

頭では分かっても、腹落ちにするには少し時間を要するかもしれません。

そんな時はいつでも次世代経営協会で自分の気持ちを整理しに来て下さいね。

では、また来週に

後継社長A氏と面談したさいに印象的な言葉が、

「親父の最初の子供は会社です。」と言われたことでした。

A氏の会社創業60年を超える会社で、A氏が生まれる2年前に父上が創業しています。

そこから、必死に経営し会社を続け、10年前にA氏に社長交代しています。

事業承継の話となると、

やはり、A氏と先代と経営判断があわずに、しばしば衝突したようです。

どこでも良くある光景でしょう。

私はいつも申し上げているように創業経営者はスーパーマンです。

ゼロから事業を作りあげ、顧客を増やし、売上をあげて、従業員を増やし、

会社が大きくなるごとにそのステージで起こる問題を解決してきたスゴイ方です。

後継者が現時点でその先代と比肩して、

経営者として優劣を競っても勝てないことが容易に想定できます。

そして、先代は会社は子供のように大切ですし、

長男が生まれる前から経営しているならまさに最初の子供です。

自分の人生そのもので大切なのは当たり前です。

後継者・後継社長がこの先代の気持ちを知っておくべきです。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

美容業界のため、スタッフは全員女性です。
それまで不動産業に携わっていた後継者にとって、人材管理の経験が全くありませんでした。

私も婦人服小売業を営んでいたため、
女性ばかりの会社における人材管理は男性が多い職場とは異なることを理解しています。

そもそも、信頼関係を築くアプローチが男女で異なるため、
そこを理解しなければなりません。

また、不動産業と美容業では顧客満足を高めるための従業員の教育方法も異なります。

それらについて、いくつか助言しました。

頭では理解していても、
実践し、上手くいくまでには時間がかかります。

しかし、この後継者のようにチャレンジしなければ、会社は前に進みません。

この後継者は、不動産業だけでは自社の未来が厳しいことを認識しており、
何としても新規事業を成功させたいと考えています。

この気持ちは、私もよく理解できます。
かつての自分を見るようでした。

この一歩が、きっと成功へとつながるでしょう。
それがこの美容FC店の成功かもしれませんし、
それに関連する事業へと発展するかもしれません。
これまでの経験では、後者のケースが多いです。

そのためには、目の前の事業に全力を尽くすことで、次の事業への道が開けます。

さて、皆さんはどんなチャレンジをしますか？

私の協会でも、これについてディスカッションしていきます。

では、また来週。