前回の続きです。

■ 「任せる勇気」が後継者を育てる
もちろん、「自分でやった方が早い」「失敗されたら困る」
――その気持ちはよくわかります。

しかし、小さな失敗を経験させなければ人は育ちません。

経営者が抱えすぎることは、

自身の時間を奪うだけでなく組織の成長スピードを鈍化させる結果につながってしまいます。

今こそ、
・何を任せられるか
・どこで育てるか
を社長自身が設計すべきです。

■ 後継社長こそ、人を育てるプロセスを
事業承継を経験した2代目経営者であれば、かつて自分が成長していったステップを思い出してください。

「やらせてもらった」
「失敗した」
「それでも任せてもらえた」

そんなプロセスを経て今のあなたがあるのではないでしょうか。

つまり、後継者は“任せられる経験”を通じて社長になっていくのです。

■ 残すべき仕事は「理念」と「ビジョン」
最終的に経営者として担うべき仕事は、
・企業理念の浸透
・ビジョンの共有
この2つに集約されます。

それ以外のこと、たとえば資金繰りさえも信頼できる部下に任せられる組織を作ることが

経営の持続性と企業力の強化につながります。

事業承継をした後継社長の皆さまへ。
今こそご自身が成長したあの過程を次の世代にも再現してください。

小さな「任せる」が企業の未来を動かしていきます。

ではまた来週。
次回も現場からのリアルな声とヒントをお届けします。

こんにちは。
（一社）次世代経営協会より、現場でのエピソードを交えた経営のヒントをお届けします。

■ 60歳目前、ある社長の「本音」
先日、ある化学製品メーカーの社長・A氏と定例会でお話する機会がありました。
A氏は2代目として15年前に事業を引き継ぎ、現在では売上・従業員数ともに倍増。
まさに優秀な後継社長として経営をけん引してきました。

しかし、60歳が近づく中で、「そろそろ自分の事業承継を考えたい」と口にされたのです。

ところが、A氏の子どもはまだ小学生。社内や親族にも後継候補が見当たりません。
「65歳まで頑張るつもりではあるけれど、10年後も今と同じように働けるだろうか」
そんな不安を抱えているのが率直な本音でした。

■ 150人企業なのに、すべて社長決裁
実はA氏の会社には、ある“構造的な課題”があります。
それは、150人規模にもかかわらず、すべての経営判断を社長一人が担っていること。

工場には工場長がいますが、資金繰り、人材育成、販売先との交渉など経営全般はすべて社長が決裁。
これは中小企業にありがちな経営の典型です。

A氏も、「人に任せるのは難しい」と話していました。
結果として多忙を極め、社長就任以来、長期休暇を一度も取ったことがないとのことです。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

■“生活”をともにすることで見えた次の経営ビジョン
仕事の時間以外は干渉しないというルールのもと、
寮生活で生まれる若手との対話はA社長にとって経営のヒントの宝庫でした。

現場の課題や改善のアイデア、さらには若者の価値観に触れることで、
A社長は次第に「自分の理想」だけではなく社員全員にとっての理想の会社像を描けるようになったといいます。

これこそが「ビジョンの共有」につながり、
令和時代の若者が求める“パーパス経営”にも通じる姿勢です。

現在、「仕事とプライベートをきっちり分けたい」という若者の声が強まっています。
ですが、そうゆう若手社員こそ自分の意見を上司に聞いてほしいとも言えます。

寮という空間を通じて、
「仕事外の安心できる関係性」や「気軽に相談できる場」をつくることは、
中小企業の経営資源である“人”を最大化する上で極めて有効です。

■まとめ
このA社長の取り組みから学べることは多くあります。

清掃など日々の小さな改革が大きな効率化につなります。
そして、それを続けることが大きな成果につながることです。

若手との対話の中で深い信頼関係をつくり、そこから得られる気づきがビジョン形成の礎となります。

「人が辞めない会社をつくりたい」
「若手を育てたい」
そう願う後継社長にとって、この“寮を活用した経営”は強力なヒントになるはずです。

■「昭和の町工場」を変えた後継社長の挑戦
都内で約70年、部品製造を手がけてきた町工場の三代目A社長。

父から会社を引き継いだ当初、工場は整理整頓が行き届かず、

いわゆる“昭和の製造業”の雰囲気が残っていたそうです。

そこでA社長は、まず「5S（整理・整頓・清掃・清潔・しつけ）」の徹底から改革をスタート。
最初、「みんなで掃除しましょう」と言っても誰もやりません。
しかたなく、毎朝、自ら一人で掃除を始めました。

当初は冷ややかな視線の従業員も、1か月2か月と続けると次第に仲間が増え、
3年後には社員全員が朝の清掃に参加するようになりました。
その結果、工場は見違えるほど美しくなり、動線改善や在庫の最適化につながり、
製造効率と収益性の向上を実現しました。

■若手人材のために、あえて「寮」を用意
A社長のもう一つの注力ポイントが「若手人材の採用と育成」です。

特に若手社員には自宅通勤ではなく、
会社近隣に借り上げた寮に住んでもらうことを入社条件にしています。
これは、若手が親元を離れて働くことで、

社会人としての自立と親への感謝を育むことを狙ったものです。

家賃負担が重くならないよう寮の家賃は安価にして生活面での安心感も提供しました。
さらに驚くべきは、A社長自身がその寮に一緒に住み、食堂で食事をします。
日々、若手と自然に会話しながら信頼関係を築いていたという点です。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

後継者・後継社長経営で大切なことが自分の「経営の軸」を持つことで、

そのことがブレない経営につながります。
経営をしていると売上や社員数、拡大スピードなど他人と比べたくなる場面が出てきます。
もちろん「負けたくない！」という気持ちは大切な原動力になります。

でも最も重要なのは自分がやりたい商売を自分のペースで実現すること。

事業の規模が小さくても、地元密着でも着実に会社を守っていくことは誇るべき経営です。

後継者の経営に“正解”はない
最新の手法で社内改革をする後継者も売上が大きくなくても

自分の強みを活かして新事業を立ち上げる後継者もどちらも立派な経営者です。

つまり、「良い後継者経営」とは会社と自分の軸がしっかり一致しているかどうか。
そうであれば周囲の声に揺らがず、自分らしい経営が続けられます。
これからもメディアにはキラキラした後継者が登場するでしょう。
でも、あなたは「あなたの経営」を自信を持って進めてください。
地道に、誠実に、そして着実に──
それが後継者としてもっとも大切な在り方です。

では、また来週お会いしましょう！

こんにちは。
後継社長経営を応援する高橋秀仁です。

今回は先日開催された「跡継ぎ甲子園」でのグランプリの芦田拓弘氏の講演についてお話しします。

優勝したのは地方で林業を営む四代目の若手社長。
なんと元ITエンジニアの経歴を活かし、社内の業務効率化だけでなく、
木材の流通システムまで開発・実装したというまさに時代の先を行く後継社長です。
その革新性と実行力が評価され、見事にグランプリを勝ち取りました。

このような話を聞くと、多くの方が「すごい！」「自分もこうなりたい」と思うことでしょう。
確かに非常に素晴らしい事例です。
そして、おそらくこの方はこれからも地域のリーダーとして躍進していくに違いありません。

でも、それがすべてではない。
ここで強調したいのは、このような“表彰される後継者”は非常に稀な存在だということです。
メディアに登場する後継者の多くはそもそも優秀で、

自分で会社を立ち上げても成功しただろうと思えるような人物ばかり。

たとえば星野リゾートの星野社長やジャパネットたかたの高田社長のようにカリスマ性があり、

事業を大きく飛躍させた後継社長たちです。
私たちの多くはそういった“キラキラした成功者”に憧れ、つい比べてしまうかもしれません。

しかし──
すべての後継者がそのようになる必要はないのです。

大切なのは「会社を継続させること」
私が後継者に常々伝えているのは、
「まず会社をきちんと継続させること」、
そして「その上で自分が本当に望む経営を実現すること」です。

たとえば、ある地方の和菓子の小売店では何十年も地域に愛される商売を続けてきた先代から
今、息子へとバトンが渡されようとしています。
このような“地に足のついた事業承継”こそ本当はもっと讃えられていい。

実際、日本の後継者の多くは堅実に、着実に経営を守っている方たちです。
私たち次世代経営協会はそんな皆さんを一人でも多く支えていきたいと考えています。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

【データで見る：中小企業の飲食業新規参入の現状】
日本政策金融公庫の調査（2023年）によれば
中小企業の新規開業業種の中で「飲食業」は約16％と高い割合を占めています。

ただし、開業後5年以内の廃業率は約50％以上と競争の激しさがうかがえます。

成功する店舗に共通しているのは「立地」「商品力」が特に重要です。
そして、投資金額を２～３年で回収できるように経営計画も大切です。

後継者が新規事業として飲食業に挑戦することは非常に価値あるチャレンジです。
しかし「想い」だけではなく徹底的な市場調査と差別化戦略こそが成功の鍵。

ぜひ創業前には現場を自分の目で見て、
競合分析を通じて「勝てる形」を描いてからスタートしてください。

業界別の情報共有も進めていきます。

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末永い繁栄を目指し、ビジョン・夢を語り、実現する

一般社団法人　次世代経営協会
http://jisedaikeiei.com/

後継者・後継社長が自分らしく経営力を発揮し、
引き継いだ会社が長く繁栄できるために、
経営力を学び、未来ビジョンを語るコミュニティー。

どなたでもオブザーブ参加できます。ぜひ、一度お越し下さい。

後継社長が飲食業で成功するには？──100軒の現場を巡って見えた「差別化の本質」

みなさんこんにちは、高橋秀仁です。

最近、ある飲食店経営者A氏とお話しする機会がありました。
その方は、創業者としてステーキハウスを立ち上げ、今では繁盛店として多くのお客様に愛されています。

この経営者は料理人ではありません。

だからこそ調理技術に依存しない「誰がつくっても美味しくなる仕組み」を追求したそうです。

創業前にはなんと100店舗以上のステーキハウスを食べ歩き、
自らの目と舌で「何が差になるか」を徹底的にリサーチしました。
その結果、美味しい肉そのものだけでは他店との差別化が難しいと気づき、
「ソース」や「演出」「店舗体験」など料理以外の部分にオリジナルの価値を創出したのです。

中小企業の後継者が飲食業に新規参入する際、
「自分の好きなこと」「やりたいこと」だけを軸にスタートしがちですが、
それだけでは厳しい現実があります。
成功には競合比較によって自社の強みが活きる“勝ち筋”を見つけることが不可欠です。

特に飲食業は流行のサイクルが早く、差別化が難しい業界です。
しかし、「他にない体験を提供できるか」が生き残りの鍵となります。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

■ 後継社長だけが持つアドバンテージとは
後継者の中には「過去のしがらみ」や「負債」をネガティブに感じる方も多いかもしれません。
しかし、実はそれらを引き受けるからこそ得られる、
経験・信頼・企業の物語という“資産”があります。

これは、創業者にはない、後継者だけが持つアドバンテージです。

多くの後継社長が親から借金を含めた「全部」を受け継いできました。
そこには意味があり、価値があります。

■ 最後に
事業承継において大切なのは、
・会社の歴史と理念を学び、継承すること
・時代に合わせたブランディングを実践すること

この2つを軸に、次世代経営協会では今後も引き続き、皆さまと共に学び合ってまいります。

それでは、また来週お会いしましょう！

皆さま、こんにちは。
先日、次世代経営協会の定例会にて、
一般社団法人 全日本跡取り娘共育協会の代表理事・内山智子氏をお招きし、
「事業承継とブランディング」についてご講演いただきました。

内山代表は全国の老舗企業やファミリービジネスのリブランディングを数多く手がける
ブランディングの専門家です。
特に、未来の女性リーダー「跡取り娘」への支援では第一人者として高く評価されています。

私とは7年ぐらい前から後継者支援の活動で、
お互いに協力し、相談しあった仲間です。
ここ数年でともに一般社団法人を設立するなど切磋琢磨する関係性です。

今回のご講演では親族経営や老舗企業が事業承継を行う上で、
大切な2つの視点を教えていただきました。

■ 事業承継における2つの大切な視点
・経営理念の継承

・時代に合わせたリブランディングの変革

経営理念は「目に見えない空気のようなもの」と内山代表は表現されました。
そのため後継者にとって掴みづらく、曖昧に感じられることもあります。

しかし、理念こそが企業の核。
これまでの歴史や大切にしてきた価値観を「物語（ストーリー）」として捉え、
言語化し、社員や顧客と共有していくことが後継者として最初に取り組むべき使命だと感じました。

また、たとえ今の事業が順調であっても顧客ニーズや時代の変化に対応した新しい価値の提供が求められます。
これは単なる「新しいことへの挑戦」ではなく、
自社の強みや特徴を活かしながら形を変えて進化させていく
——まさに伝統と革新のバランスが重要です。

2つ目は次回の配信でお伝えします。