前回の続きです。

大手の資金力と販売網を活かして今ある商社機能をさらに強化したい、
万一の事態にも対応できるよう組織としての安定を図りたい。

次世代の後継者を自分が現役のうちに育てたい。

Aさんの会社は、近年新たな周辺商品に進出し、業績も好調。
これをさらに伸ばすために、現在10名の体制を20名規模へと拡大する構想を描いています。

ただし、それには人材確保や資金調達といった課題が山積み。
「この年齢で全てのリスクを背負うのは難しい」と判断し、
「自分が経営を続けながら大手企業と連携して後継者を育てていく」
という戦略的なM&Aに踏み切ったのです。

現在、買い手企業との交渉も進み、Aさんが経営に残る形での合意が進んでいます。
10年かけて後継者を育て、徐々にバトンを渡していく——。
社員や取引先の安心を守りながら、成長を実現するための、ひとつの「新しい事業承継」の形です。

あなたの会社にとっての「ベストな事業承継」とは？
事業承継にはいくつもの選択肢があります。
親族内承継、従業員承継、M&A、そしてその組み合わせ。

重要なのは

「どう会社を続けるか」ではなく、「どう会社をより良くして未来へ託すか」という視点です。

あなたの会社にとって最適な事業承継の形は何でしょうか？
この機会に一度立ち止まって考えてみてはいかがでしょうか。

今後も、こうした事例をもとに経営に役立つ情報をお届けしてまいります。

ご質問やご相談があれば、いつでもお気軽にご連絡ください。
最後までお読みいただき、ありがとうございました。

今回は「事業承継とM&A」についてのご相談事例をご紹介します。

「会社を手放す」のではなく、「未来を託す」ためのM&A
先日、ある後継社長Aさん（62歳）とお会いしました。
Aさんは父親から事業を引き継いで20年。
「今後のために大手企業の傘下に入ることを考えているが、自らは社長して経営を続けて会社をもっと良くしていきたい」

というお話でした。

Aさんにはお子さんがおらず、従業員への承継も難しい状況。
M&Aを最終手段として模索しているものの、世間でよく聞く「M&Aの失敗例」に不安を感じておられました。

実際、中小企業庁のデータによれば、M&Aの成功率は20％（日経新聞より）。
これは決して高い数字ではありません。

なぜM&Aは失敗するのか？
多くのケースで、

売却後に元の経営者や幹部がすぐに退任してしまうことで会社の文化や方針が急激に変わり、

社員が不安を感じて退職する……
そうした連鎖がM&Aの失敗につながっています。

社長が交代するだけでも社員にとっては大きな変化です。
たとえ新しい社長が社長の息子であっても退職するケースが少なくありません。
人は「変化」そのものを嫌い、「このままでは損をする」と思えば退職を選ぶのです。

M&Aの場合はさらに複雑です。
買い手企業の幹部がやってくると、売却側の社員たちにとっては「よそ者」。
「前はこうだったのに…」と過去を持ち出して新しいやり方に反発が生まれます。

結果として、せっかくの買収が成果を出せず、5年後には人材もノウハウも失われてしまう。
こうして「失敗だった」と感じるM&Aが後を絶たないのです。

AさんのM&Aはひと味違いました
Aさんの考えは明確でした。

続きは次回の配信でお伝えします。

今回は先日の「次世代経営協会」の例会で話題になった最新のECトレンドをご紹介します。

最近、円安の追い風もあり、輸出ビジネスが好調です。
そんな中で、「TEMU（ティームー）」という新興の越境ECサイトが注目されています。

▼ TEMUとは？
中国系の総合ECサイトで、2023年に日本でもサービスを開始。
家電やファッションなどを驚くほど低価格で販売し、
特に20代を中心とした若年層に人気が広がっています。

正直、私も知りませんでしたが…
例会でEC関連の経営者の方から詳しく教えていただきました！

「TEMU」は競争が激しい既存のEC市場とは別の成長中のステージにあるということです。

ちょうど“登りのエスカレーター”に乗るタイミング。
この流れにうまく乗れれば新たな販路を切り開けるかもしれません。
家電やファッション商品だけでなく、今後も食品にも力をいれるので、
より幅広い中小企業にチャンスがあります。
特に地方の中小企業で特徴的な加工食品を製造している企業などは検討の価値があります。
もちろん20代の若者が好きそうな食品ですよ。

▼ このような「リアルな経営情報」、どこで手に入りますか？
やはり、経営者同士の生の会話からしか得られない情報がたくさんあります。

次世代経営協会の例会では、
こうした話題が自然と出てくる環境があります。

・ 新しい販路を模索中の方
・ 越境ECに興味がある方
・ 事業の次の一手を考えている方

しかも、様々な会員と協力して具体的なこともわかってきます。

そんな皆さまに、オブザーバー参加の機会を開いています。
初めての方も大歓迎です！

どうぞ、お気軽にご参加ください。

前回の続きです。

例えば、先輩に「なぜそうするのか？」と尋ねても、
「そういう決まりだから」とか「そのうちわかる」と言われ、
釈然としないまま従っていたこときっとあったはずです。

B君も悪気があるわけではありません。
むしろ、「こうすればいいんじゃないか？」と柔軟に考えているのです。

こんな時は社内ルールは見直すチャンスかもしれません。
もちろん、ルールには意味があるし、一度決めたことを簡単に変えるべきではないでしょう。

しかし、そのルールは今の時代・働き方に合っているのか？
それを見直す視点は後継者・次世代リーダーにこそ求められます。

たとえば、
かつて軽食が「簡単なもの」に限定されていたのは複数人で一斉に作業していた時代の名残かもしれません。
一人抜けると作業効率が落ちてしまう――
だからこそ「お弁当NG」という判断だったのかもしれません。

でも今はデスクで一人で仕事している人も多い。
ならば、お弁当もアリかもしれませんね。

小さな違和感を組織のアップデートに。
世代の違いによる価値観のズレは見方を変えれば「ルールを見直すチャンス」です。

若手の“ちょっとした疑問”をきっかけに社内の常識をアップデートしていきましょう。

小さなことから見直してみる――
それが、変化に強い組織をつくる第一歩です。

では、また来週。

～お弁当と軽食の間にある“壁”～

こんにちは。
先日、コンサル先の企業で若手リーダーのAさんからこんな相談を受けました。

「残業中の“軽食OK”ルールを新人のB君に説明したんですが、ちょっと伝わらなくて……」

Aさんは入社5年目の若手リーダー。
営業を経験し、現在は総務部です。

この会社では、時折残業が発生し、終業が19時や20時になることも。
そこで、「18時以降は、デスクで軽食OK」という社内ルールがあるそうです。

ところが――

「B君に軽食はOKだよ、と伝えたら、
『お弁当は食べてもいいですか？』と聞かれたんです。
ちょっとビックリしてしまって……」

確かに、私も「軽食＝おにぎりやお菓子」くらいをイメージします。
お弁当はちょっと違う気がしますよね。

私はAさんに、こう答えました。

「お弁当は“軽食”とは言わないね。
どちらかというと片手でさっと食べられるものが軽食かな」

するとAさんは、困ったようにこう続けます。

「僕もそう伝えたらB君は『お弁当も右手だけで食べられます』って（笑）。
もう、どうしたらいいのか……」

たしかに理屈としては通ってしまうかもしれません。
でも、この“軽食OK”ルールの本来の目的は、
「業務中の空腹をできるだけ短時間で満たすこと」にあります。

つまり、「簡単に」「手早く」食べられるものが前提なのです。

でも、ちょっと思い出してみてください。
皆さんが新人だった頃、
「会社のルールや常識」に違和感を持った経験ありませんでしたか？

続きは次回の配信でお伝えします。

今日は、あるカウンセラーの方に言っていただいた、印象的な一言をご紹介させてください。

「高橋さんの仕事は、まさに『ネクストリーダーズスクール』ですね」

この言葉に、ハッとさせられました。

私が現場のコンサルティングから後継者・後継社長の育成や

事業承継コンサルタントの育成へと舵を切ったのは今から約3年前。
次世代経営協会を立ち上げたときのことです。

現場で1社ずつ支援するよりも、

私のノウハウや経験を活かしてくれる後継者や専門家の皆さんにそれを知っていただき、

実際に活用していただく。
この方が日本中の後継者を支える力になると確信しています。

そう考えると、次世代経営協会はまさに後継者・後継社長の育成機関、
つまり「ネクストリーダーズスクール」と呼ぶにふさわしい場だと感じています。

最近、自分の人生のテーマがはっきりしてきました。
それは「教育」です。

人材タイプ分析では「学校の先生」が向いていますよ、と言われました（笑）

ちなみに、私の母方の曽祖父は大学教授でした。
こういう話を聞くと、自分のルーツに導かれている気がして不思議なご縁を感じます。

後継者・後継社長の皆さんが今の事業を大切にしながら“自分らしいビジネス”を展開していくとき、
そのヒントは意外とご自身のルーツに隠れていることもあるのです。

そしてもう一つ。
自分の本当の強みや魅力には自分ではなかなか気づけないもの。
尊敬する人や信頼できる仲間の何気ない一言が大きなヒントになることもあります。

そんな気づきが得られる場として次世代経営協会をもっと進化させていきたいと改めて感じました。

それでは、また来週のメルマガでお会いしましょう！

「報告書作成に疲れていませんか？」
生成AI時代の士業・コンサルに求められる新しいスキルとは

先日、中小企業診断士の勉強会で「コンサルタントの生成AI活用法」をテーマに議論がありました。

これまで士業やコンサルの価値といえば、ヒアリング内容をもとに、
企業の概要・戦略・強み・課題を整理し、将来計画まで落とし込む—
まさに“精緻な報告書・提案書の作成力”が求められてきました。

しかし、これに多大な時間と労力がかかることも事実です。
数日かけて資料をまとめるのが常態化し、
「これ、本当に本質的な価値提供なのか…？」と感じたことはないでしょうか？

実は、今、この作業の多くを生成AIが代替できる時代に入っています。

ヒアリング内容の要約や構造化、強みや課題の抽出、市場分析から論理的な方向性の整理まで
AIはすでに実用レベルにあります。

では、士業・コンサルタントに今後求められるのは何か？
それは、**「経営者の本音を引き出す力」**です。

AIにはできない、経営者の思いや葛藤を引き出し、
信頼関係を築いていく対人スキルこそが、真の差別化ポイントになります。

つまり、これからの私たちに必要なのは
・経営者との関係性構築力
・相手に語らせるファシリテーション力
・心理学・脳科学をベースにしたタイプ別アプローチ

こうした「人間力」をベースに、生成AIの力を借りて
より本質的なコンサルティングへと進化することができます。

この実践的なノウハウを、「事業承継コーチ®」の体験セミナーでお伝えしています。

前回の続きです。

もちろん、決算書を読むだけでは不十分。
毎月の月次決算を行い、月初5日以内に主要な数値を把握できる仕組みが必要です。

私のこれまでの支援経験でも、

厳しい状況から会社を立て直した後継社長ほど総勘定元帳を一つひとつ洗い直し、

全取引を精査していました。
「財務資料に穴があくほど読み込んだ」というのは決して誇張ではありません。

そして、数字と現場の動きをリンクさせることが重要です。

この仕事は本当に必要なのか？

他のやり方に変えても支障はないか？

より効果の高い手段はないか？

と、問いを投げかけ続け、改善を重ねていきます。

こうした変化への取り組みは、厳しい状況だからこそ可能になる「変革のチャンス」でもあります。
後継者が「いつか変えたい」と思っていたことも、再生という名目で一気に進められる好機なのです。

もちろん変革には社内からの反発もつきものです。
しかし、「再生型事業承継」というキーワードを旗印に、
社内に発信していくことで変えなければ生き残れないというメッセージが届きます。

その過程で、志ある幹部や若手が共に立ち上がり、組織に新たな風が吹き込まれることも少なくありません。

本来、事業承継はじっくりと腰を据えて行うものですが、状況によっては短期決戦も必要です。
まずは自社の状況を正しく把握するところから始めましょう。

「わかっているつもり」でも見落としていることはたくさんあります。
これは事業承継においてよくある落とし穴です。

後継社長・後継予定者の皆さん。
今一度、“数字”と真摯に向き合うことから、再確認してみてはいかがでしょうか？

それでは、また。

先日、ある大手金融機関のA部長とお話しする機会がありました。

その中で印象的だったのが次の一言です。

「再生的な事業承継案件が、昨年から明らかに増えています」

これは私の現場実感とも一致しています。

ご存じの通り、2024年度はコロナ禍の支援策が終了し、
加えて物価高騰・人手不足の影響も相まって、中小企業の経営環境は一段と厳しさを増しました。
その結果、中小企業の倒産件数は11年ぶりに1万件を突破。
とくに、小規模企業、サービス業、小売業、建設業を中心にその数は顕著です。
さらに、負債5,000万円未満の倒産が過去最多という非常に厳しい現実が数字として表れています。

こうした状況を背景に倒産に至る前の“再生企業”が増えており、
そこに「事業承継」が絡むケースも珍しくありません。
実際に、コロナ融資で何とか踏みとどまってきた企業が
最近では物価高などに押されて経営が再び厳しくなっているのです。

最近では、「ただの再生」ではなく、

「再生しながらの事業承継」が金融機関の支援先でも増加しています。

しかし、後継者・後継社長の立場からすれば、
厳しい状況の企業を引き継ぐことは相当にハードな挑戦です。
だからこそ、できるだけ“良いな状態”で承継したい、と考えるのは当然でしょう。

そのために、まずやるべきことは何か？
それは、「自社の財務状況を正しく把握すること」です。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

「Aさん、社内のバランスを考える気持ちはよくわかります。
でも、最終的に責任を取るのはあなたです。
“自分が必要だと思うこと”には、覚悟をもって説明してください。
つまり、あなたが何をしたいのか。
どんな会社をつくりたいのか。
いま、その本気度が問われていますよ」

現状の延長線上だけでは未来を切り拓くことはできません。
もしあなたが目指したい未来があるのなら、それを社内にしっかり伝える必要があります。
もちろん、伝え方やコミュニケーションの工夫は必要です。

「社内のバランスを取るか、それともチャレンジするか」
その選択に迫られたとき、まずやるべきは議論です。

否定から入るのではなく、ゼロベースで「どうすればできるか」を幹部たちと一緒に考えてみてください。

たとえば「シュミレーション」として、
「あくまで一案として、こんな方法もあると思うけど」と前置きしながら話し合えば
相手も受け入れやすくなります。

後継社長が目指す未来は、誰でもなく“あなた自身”が動かなければ始まりません。

あなたらしい経営を、あなたの言葉で始めましょう。