前回の続きです。

その理由として、
退職の主な原因は「思っていた仕事内容と違った」「人間関係」だからです。
（リクルート調べ）

もちろん、「給与の低さ」や「待遇の悪さ」も理由に挙げられますが、
それらが積み重なった結果、退職に至るケースが多いようです。

では、中小企業の後継者や後継社長として、
これから若手を採用する際にはどのようなことを考えるべきでしょうか。

まず、会社の業務内容をしっかり理解してもらうことが重要です。

大企業であればどんな仕事を担当するのか明確ではありません。
また、部署異動もあるため希望しない業務に就く可能性もあります。

一方で、中小企業は組織が小さいため、
どのような業務を担当し、何を任されるのかが明確です。

ただし、注意すべき点として、
中小企業ならではの特性として決められた部署以外の業務を手伝うことや
人手不足の際に異なる業務を担当することもあります。

そのため、経営者や後継社長は現在働いている社員の業務をしっかり把握し、
1日のタイムスケジュールや年間予定を具体的に可視化し、
データ化しておくことが重要です。

若手社員は経験が少ないため、「わからないこと」が多くあります。
そのため、丁寧に説明し、理解してもらうことが特に重要となります。

かつてのように「やりながら覚える」というスピード感では通用しません。

仕事も人の成長も社会の変化と同じくらい速い時代になっているためです。

もし今年、若手を採用する予定があるなら
今から「入りやすい」環境づくりを意識して準備してください。

それでは、また来週。

母校である龍谷大学の卒業式に阪神地域の理事として参加しました。

卒業生に就職活動の結果について聞いたところ、
約2割の学生が第一志望の企業に就職し、

約半数の学生が希望する業界に就職したとのことです。

今回話を聞いたのは約200名の学生でしたので、
あくまで参考情報ですが、希望する仕事に就けるのは喜ばしいことですね。

しかし、希望の会社や業界に就職しても、
3年以内に約3割の人が退職しているというデータがあります（厚生労働省調査より）。
この傾向は10年前からほとんど変わっていません。

つまり、売り手市場であろうと買い手市場であろうと

退職率には大きな変化がないということです。

なぜでしょうか。

売り手市場であれば、
希望する仕事に就いているので「辞める」動機は少ないはずです。
逆に買い手市場であれば、
せっかく就職した会社を辞めるのはもったいないと考えるでしょう。

しかし、退職率が変わらないということは

これらの要因が定着率に大きく影響していないことを示しています。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

特に、M&Aの後のPMI（経営統合）や

事業承継後の経営サポートができる専門家は非常に貴重です。
実際に、スモールM&Aの現場ではM&Aが成立した後の経営課題に悩む経営者が多く、
適切なアドバイスができる専門家の需要が高まっています。

さらに、スモールM&Aのニーズは今後ますます増えていきます。
大手のM&A仲介会社が対応しない規模の案件が増えており、
経営者は「誰に相談すればいいのか」と悩んでいます。
士業の先生がこの分野を学ぶことで顧問先に対してより深い支援ができ、
結果として信頼を得ることにつながります。

そこで、当セミナーでは、
「何を準備すればいいのかが一目でわかるツール」を活用しながら、
未経験からでも事業承継やM&A支援ができる実践的なノウハウを学びます。
また、今回は新たに「遺言サポート」についても取り上げ、
相続と事業承継の両面から経営者を支援できるスキルを身につける内容となっています。

「士業としてもっと貢献したい」
「仕事の幅を広げたい」と考えている方はぜひご参加ください。
あなたの知識と経験が、多くの企業を救う力になります！

未経験からでもできる！ 事業承継支援で広がるあなたの未来

私は大阪府中小企業診断士協会のスモールM&A研究会で講師を務め、
数多く士業の先生方に実践的なノウハウを提供してきました。
この講義は大変好評で、

実際に受講者からは

「すぐに現場で使える内容だった」「事業承継後の経営支援の重要性がよくわかった」

といった声を多くいただいています。

今年から団塊世代の経営者が本格的に引退を始めます。
しかし、多くの経営者は「会社の10年後をどうするか」を真剣に考えながらも、
誰に相談していいのかわからず、不安を抱えています。
事業承継の準備ができていないまま時間が過ぎ、

結果として廃業を選ぶ企業も少なくありません。
これは本当にもったいないことです。

しかし、事業承継の専門家はまだまだ不足しています。
数年前には相続やM&Aを打ち出していた士業の先生も、

今は「人手不足」や「賃金アップ」などに変えています。

つまり、事業承継は今でも士業にとって大きなチャンスなのです。

士業の先生がこの分野を学ぶことで経営者の相談相手となり、

仕事の幅を広げることができます。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

事業承継を考える際、
一般的には自分と後継者のことを考えがちです。
しかし、それでは現体制と次世代が対立を引き起こしやすくなります。

そうではなく、
次の次の世代まで考え、何が最善かを現在のトップが決めることで後継者も納得しやすくなります。

こうすることで事業承継の視点が「自分」ではなく、未来の会社や次世代の人材に向かいます。

人間は短期的かつ狭い視点にとらわれると思考が硬直し、対立を生みやすくなります。

長期的かつ広い視野で、
自社にとってプラスとなることを考えれば今の経営判断も正しい方向へと向かいます。

短期的な収益やメリットについつい手を伸ばしたくなるものですが、
それが本当に将来プラスになるのか、今一度考えてみてください。

武士は3代先まで考え、
その3代先が「ご先祖の○○様のおかげ」と思えるような行動を取っていました。

みなさんはいかがでしょうか。

では、また来週。

次世代経営協会での話です。

現代の事業承継は武家や商家の代替わりと共通する点が多く、歴史の話も多いです。

その際に
「武士は3代先まで家を残すことを考え、今を行動する」
という話になりました。

戦国時代の武将は常に生死の境にあり、
自分が死んでも家が存続するよう、さまざまな知恵を絞っていました。

代表的な例として、
当時の平均寿命はおおよそ50歳だったため、
40歳前に息子に家督を譲り、常に代替わりのリスクを回避していました。

今も昔も、長く続いている組織ではトップが交代することでさまざまな問題が発生します。

それを未然に防ぐにはリーダーが次のリーダーにバトンタッチをし、
さらに新リーダーを先代がバックアップすることが重要です。

早期に代替わりを行い、大御所（先代）となります。
これに失敗した武家は途中で滅亡しています。

その際に武将が考えていたのは、
「3代先まで家が残るために何をすべきか」
という視点です。

続きは次回の配信でお伝えします。

先日、私の所属する事業承継団体でのことです。

私も12年前に受けたセミナーを今年も多くの受講生が修了されました。

後継者・後継社長を経営支援するという、
当時はニッチな分野で学びを提供し、
今でも続けられていることは素晴らしいことだと思います。

私も事業承継を共に実践する仲間を多く得てきました。

コンサルタントや士業がセミナーで学ぶことはとても重要です。

経営者や後継者を経営支援しようとすれば、
多種多様な知識をいったん広く浅く知っておくことが必要です。

経営者が「○○」について話している際に、
まったく理解できなければ信用を得ることはできません。

ただし、広く浅く学んだうえで、自分の軸となるテーマを深掘りすることで、

コンサルタントや士業としての本当の信頼が得られます。

事業承継コーチ養成講座でも同じことを教えています。

つまり、事業承継を学ぶことを
「広く浅く」と考えている人と「狭く深く」と考えている人がいます。

どちらも正解です。

「広く浅く」の方はご自身の強みに加えて事業承継という分野を取り入れることで

仕事の幅を広げることができます。

「狭く深く」の方は事業承継を他の分野と組み合わせて付加価値を高め、

専門性を活かして他社と差別化することが可能です。

どちらのアプローチも取れるのが事業承継の魅力です。

なぜなら、事業承継といっても企業によって「ヒト・モノ・カネ」のどの分野に課題があるかは異なり、
支援の切り口も変わるためです。

したがって、「広く浅く」でも「狭く深く」でも対応できます。

さらに今回から、中小M&Aや遺言サポートを加えることでより多くのチャンスが広がっています。

全国の困っている後継者を皆さんで助け、サポートしていきませんか。

地域に良い会社を残すことは地域経済を守ることにつながります。

それは、皆さんの仕事の発展にも貢献するでしょう。

事業承継コンサルを学ぶことは、士業の付加価値を高め、生き残りにもつながります。

ぜひ、体験セミナーでお待ちしています。

前回の続きです。

私がまず尋ねたのは

「B氏とC氏はどのように会社の未来を考えているのか」という点です。

現在の職務に励んでいる二人が、社長になった場合にどのような会社を目指すのか。
そのビジョンを固めることが優先されます。

事業承継は基本的に現社長から後継社長へのバトンタッチですが、
法人という視点で見れば、

会社が永続するために承継のタイミングで何かが急激に変わることは望ましくありません。

現状で経営が成り立っているのであれば、
急な変化を避け、徐々に変化させるのがよいでしょう。

ただし、「どこ」に向かって変化・進化させるのかを
後継者・後継社長が「経営的な視点」で示さなければなりません。

いわゆる事業承継計画です。

ただ、この経営計画を策定するのは容易ではありません。

会社の未来を創るための計画には必要な知識の習得、実行、経験の蓄積が不可欠です。

つまり、次の後継社長を選ぶ際には社長として最も必要な資質や能力を優先するべきです。

会社を存続させ、長期的かつ総合的に成功を収めるためには、
後継者の覚悟、経営知識、実行力が重要です。

その知識には、マーケティング、財務、人材管理など多様な分野が含まれます。
それらを平均以上に習得できるかが問われます。

言い換えれば、後継者として一定の経験があっても、
未経験の分野を一から学び直し、先輩や専門家から教えを乞う姿勢があるかどうかが重要です。

この「先輩」は、社内でも社外でも構いません。

いずれにせよ、学び続け、経営し続けることができるかという視点が大切です。

経営者も後継者も、一度この点をじっくり考えてみてください。

もちろん、最初からすべての能力が備わっているわけではありません。

だからこそ、事業承継の時期に学び、能力と経験を高めることが

事業承継の経営サポートの神髄です。

未来をしっかり見据え、今を大切にしていきましょう。

では、また来週に。

先日、ある事業承継の相談で、経営者A氏から
後継者を長男B氏にするか、次男C氏にするかについて相談を受けました。

その会社は従業員11名の部品製造を行う下請企業です。
B氏は営業部長として主たる取引先に見積もり・提案を行い、
C氏は製造主任として現場で技術を磨いています。
工場長はベテラン社員が務めており、あと5年ほどで定年を迎えます。

A氏はどちらを後継者にすべきか悩んでいました。
一見すると、営業部長のB氏が後継社長になり、

C氏が工場長になれば収まりがよいように思えます。

しかし、A氏としては、現場の社員はC氏を信頼しており、
人望という点ではC氏のほうが適任ではないかと考えています。

もちろん、B氏が嫌われているわけではありませんが、
社員はC氏の意見を優先する傾向があります。
A氏も、社内的にはC氏が社長になったほうがまとまりやすいとも考えています。

しかし、B氏は営業部長として売り上げを上げています。
中小企業の経営者として数字に強く仕事をとってくることは重要です。
そこで、私に相談が寄せられました。

このような状況はよくあります。
昨今の後継者不足を考えれば贅沢な悩みといえるかもしれません。

しかし、どのような状況であっても経営者にとって事業承継の悩みはつきものです。

続きは次回の配信でお伝えします。

前回の続きです。

中小企業における新規事業の立ち上げでは、
後継者自身の体験や想いから「○○を作りたい」

と強い情熱をもって取り組むケースが多いです。

その情熱が事業の推進力となり、困難な時期を乗り越える覚悟が生まれます。
そして、その熱意が周囲の人々を動かしていきます。

しかし、元谷拓専務の場合は異なります。

専務は「特定の商品やサービスが好き」というより、
「ビジネス活動や経営そのものが好き」なタイプです。
経営者の中には、こうしたタイプの人も一定数存在します。

つまり、扱う商品やサービスそのものよりも経営の仕組みや戦略を考え、

数字を達成し、それを人と共にやり遂げることに喜びを感じるのです。

ただし、これはあくまで本業の成功があってこその話です。

経営基盤が盤石であるからこそプラスアルファの事業に挑戦できるのです。

つまり、後継者・後継社長にとって最も重要なのは、
まず既存事業を伸ばし、業績やキャッシュフローを強化することです。
それができて初めて新たな事業に挑戦する余地が生まれます。

「本業が好きではない」と感じる後継者もいるかもしれません。
でも、ビジネスや経営することは好きの方もいると思います。
自分はどちらのタイプか一度確認してはいかがでしょうか。

では、また来週に