こんにちは、（一社）次世代経営協会の高橋秀仁です。

先日、後継者・後継社長の方々が集まる勉強会で、こんなお悩みがありました。

「経理を他人に任せられず、すべて自分で抱えてしまって困っている」

これは中小企業の事業承継において、非常によくある話です。

これまで中小企業の経理は、経営者の配偶者、特に奥様が担当してきたケースが多くあります。
「お金のことは社員に見せない」という方針で長年やってきた結果、
経理が属人化し、後継者がすべてを背負うことになるのです。

でも、同じやり方をこの先も続けられるでしょうか？

配偶者が引き続き経理を担える保証はなく、
結果的に後継者が経営者と経理担当の“二役”をこなさざるを得ないケースが増えています。
これは非常に負担が大きく、経営判断にも支障が出かねません。

では、どうするべきか。

■ 経理業務を仕組み化する
まず取り組むべきは、経理業務の「見える化」と「仕組み化」です。

経理を任せるには具体的な業務内容を細分化し、マニュアル化することが必須です。
たとえば──

経理ソフトへの入力ルールを文書化する

請求・入金・伝票処理の手順をフローで示す

担当者を決め、育成する文章やグラフを整える

これらは一度整備してしまえば、その後の運用が格段に楽になります。
DX化やクラウド会計への移行もスムーズになりますし、属人性を排除することにもつながります。

残り二つは次回の配信でお伝えします。

歴史は学ぶたびに新しい気づきを与えてくれます。
先日、西宮市の石井市長をお招きして、経営者向けの講演会を開催いたしました。

石井市長からは西宮の歴史や文化について貴重なお話を伺いました。
参加者の多くは西宮に移り住んで間もない方や他地域出身の経営者でしたが、

皆さん熱心に耳を傾けておられました。

私自身も西宮についてはそれなりに知っているつもりでしたが、
今回の講演で改めて学ぶことが多くありました。

例えば、お祝いの席でよく演じられる能の演目「高砂」。
その中に西宮の「鳴尾（なるお）」という地名が登場するのをご存じでしょうか？

物語の中では、「波の淡路の島影や 遠く鳴尾の沖過ぎて」と唄われており、
「鳴尾を越えればもうすぐ大阪に着く」と喜ばしい気持ちが描かれています。
この話を初めて知り、西宮の歴史の深さを実感しました。

また、西宮といえば「酒どころ」としてのイメージが強く、
江戸時代から発展していた印象がありますが、実際には人口が大きく増えたのは明治後半以降。
私鉄の開通により沿線開発が進み、住宅都市として発展してきたという背景があります。

こうした地域の歴史は私たち経営者にとっても他人事ではありません。

多くの企業が地域に根ざして活動しており、地域の歩みは自社の歴史と密接に関わっています。
特に事業承継の場面では、「なぜその経営判断がなされたのか」という背景を理解するためにも、
当時の外部環境——つまり地域の状況——を知ることが不可欠です。

「○○という状況だったから、××という決断が下された」。
そうした過去の判断には当時の地域や社会の文脈が深く関係しています。

こうして積み上げられた意思決定の記録や背景こそが次世代への大切な資産です。
今回の講演はまさにそのことを考えさせられる時間となりました。

地域の歴史を知り、自社の歴史と照らし合わせることで、
未来の経営に活かすヒントがきっと見つかるはずです。

それでは、また次回のメルマガでお会いしましょう。

前回の続きです。

大手の資金力と販売網を活かして今ある商社機能をさらに強化したい、
万一の事態にも対応できるよう組織としての安定を図りたい。

次世代の後継者を自分が現役のうちに育てたい。

Aさんの会社は、近年新たな周辺商品に進出し、業績も好調。
これをさらに伸ばすために、現在10名の体制を20名規模へと拡大する構想を描いています。

ただし、それには人材確保や資金調達といった課題が山積み。
「この年齢で全てのリスクを背負うのは難しい」と判断し、
「自分が経営を続けながら大手企業と連携して後継者を育てていく」
という戦略的なM&Aに踏み切ったのです。

現在、買い手企業との交渉も進み、Aさんが経営に残る形での合意が進んでいます。
10年かけて後継者を育て、徐々にバトンを渡していく——。
社員や取引先の安心を守りながら、成長を実現するための、ひとつの「新しい事業承継」の形です。

あなたの会社にとっての「ベストな事業承継」とは？
事業承継にはいくつもの選択肢があります。
親族内承継、従業員承継、M&A、そしてその組み合わせ。

重要なのは

「どう会社を続けるか」ではなく、「どう会社をより良くして未来へ託すか」という視点です。

あなたの会社にとって最適な事業承継の形は何でしょうか？
この機会に一度立ち止まって考えてみてはいかがでしょうか。

今後も、こうした事例をもとに経営に役立つ情報をお届けしてまいります。

ご質問やご相談があれば、いつでもお気軽にご連絡ください。
最後までお読みいただき、ありがとうございました。

今回は「事業承継とM&A」についてのご相談事例をご紹介します。

「会社を手放す」のではなく、「未来を託す」ためのM&A
先日、ある後継社長Aさん（62歳）とお会いしました。
Aさんは父親から事業を引き継いで20年。
「今後のために大手企業の傘下に入ることを考えているが、自らは社長して経営を続けて会社をもっと良くしていきたい」

というお話でした。

Aさんにはお子さんがおらず、従業員への承継も難しい状況。
M&Aを最終手段として模索しているものの、世間でよく聞く「M&Aの失敗例」に不安を感じておられました。

実際、中小企業庁のデータによれば、M&Aの成功率は20％（日経新聞より）。
これは決して高い数字ではありません。

なぜM&Aは失敗するのか？
多くのケースで、

売却後に元の経営者や幹部がすぐに退任してしまうことで会社の文化や方針が急激に変わり、

社員が不安を感じて退職する……
そうした連鎖がM&Aの失敗につながっています。

社長が交代するだけでも社員にとっては大きな変化です。
たとえ新しい社長が社長の息子であっても退職するケースが少なくありません。
人は「変化」そのものを嫌い、「このままでは損をする」と思えば退職を選ぶのです。

M&Aの場合はさらに複雑です。
買い手企業の幹部がやってくると、売却側の社員たちにとっては「よそ者」。
「前はこうだったのに…」と過去を持ち出して新しいやり方に反発が生まれます。

結果として、せっかくの買収が成果を出せず、5年後には人材もノウハウも失われてしまう。
こうして「失敗だった」と感じるM&Aが後を絶たないのです。

AさんのM&Aはひと味違いました
Aさんの考えは明確でした。

続きは次回の配信でお伝えします。

今回は先日の「次世代経営協会」の例会で話題になった最新のECトレンドをご紹介します。

最近、円安の追い風もあり、輸出ビジネスが好調です。
そんな中で、「TEMU（ティームー）」という新興の越境ECサイトが注目されています。

▼ TEMUとは？
中国系の総合ECサイトで、2023年に日本でもサービスを開始。
家電やファッションなどを驚くほど低価格で販売し、
特に20代を中心とした若年層に人気が広がっています。

正直、私も知りませんでしたが…
例会でEC関連の経営者の方から詳しく教えていただきました！

「TEMU」は競争が激しい既存のEC市場とは別の成長中のステージにあるということです。

ちょうど“登りのエスカレーター”に乗るタイミング。
この流れにうまく乗れれば新たな販路を切り開けるかもしれません。
家電やファッション商品だけでなく、今後も食品にも力をいれるので、
より幅広い中小企業にチャンスがあります。
特に地方の中小企業で特徴的な加工食品を製造している企業などは検討の価値があります。
もちろん20代の若者が好きそうな食品ですよ。

▼ このような「リアルな経営情報」、どこで手に入りますか？
やはり、経営者同士の生の会話からしか得られない情報がたくさんあります。

次世代経営協会の例会では、
こうした話題が自然と出てくる環境があります。

・ 新しい販路を模索中の方
・ 越境ECに興味がある方
・ 事業の次の一手を考えている方

しかも、様々な会員と協力して具体的なこともわかってきます。

そんな皆さまに、オブザーバー参加の機会を開いています。
初めての方も大歓迎です！

どうぞ、お気軽にご参加ください。

前回の続きです。

例えば、先輩に「なぜそうするのか？」と尋ねても、
「そういう決まりだから」とか「そのうちわかる」と言われ、
釈然としないまま従っていたこときっとあったはずです。

B君も悪気があるわけではありません。
むしろ、「こうすればいいんじゃないか？」と柔軟に考えているのです。

こんな時は社内ルールは見直すチャンスかもしれません。
もちろん、ルールには意味があるし、一度決めたことを簡単に変えるべきではないでしょう。

しかし、そのルールは今の時代・働き方に合っているのか？
それを見直す視点は後継者・次世代リーダーにこそ求められます。

たとえば、
かつて軽食が「簡単なもの」に限定されていたのは複数人で一斉に作業していた時代の名残かもしれません。
一人抜けると作業効率が落ちてしまう――
だからこそ「お弁当NG」という判断だったのかもしれません。

でも今はデスクで一人で仕事している人も多い。
ならば、お弁当もアリかもしれませんね。

小さな違和感を組織のアップデートに。
世代の違いによる価値観のズレは見方を変えれば「ルールを見直すチャンス」です。

若手の“ちょっとした疑問”をきっかけに社内の常識をアップデートしていきましょう。

小さなことから見直してみる――
それが、変化に強い組織をつくる第一歩です。

では、また来週。

～お弁当と軽食の間にある“壁”～

こんにちは。
先日、コンサル先の企業で若手リーダーのAさんからこんな相談を受けました。

「残業中の“軽食OK”ルールを新人のB君に説明したんですが、ちょっと伝わらなくて……」

Aさんは入社5年目の若手リーダー。
営業を経験し、現在は総務部です。

この会社では、時折残業が発生し、終業が19時や20時になることも。
そこで、「18時以降は、デスクで軽食OK」という社内ルールがあるそうです。

ところが――

「B君に軽食はOKだよ、と伝えたら、
『お弁当は食べてもいいですか？』と聞かれたんです。
ちょっとビックリしてしまって……」

確かに、私も「軽食＝おにぎりやお菓子」くらいをイメージします。
お弁当はちょっと違う気がしますよね。

私はAさんに、こう答えました。

「お弁当は“軽食”とは言わないね。
どちらかというと片手でさっと食べられるものが軽食かな」

するとAさんは、困ったようにこう続けます。

「僕もそう伝えたらB君は『お弁当も右手だけで食べられます』って（笑）。
もう、どうしたらいいのか……」

たしかに理屈としては通ってしまうかもしれません。
でも、この“軽食OK”ルールの本来の目的は、
「業務中の空腹をできるだけ短時間で満たすこと」にあります。

つまり、「簡単に」「手早く」食べられるものが前提なのです。

でも、ちょっと思い出してみてください。
皆さんが新人だった頃、
「会社のルールや常識」に違和感を持った経験ありませんでしたか？

続きは次回の配信でお伝えします。

今日は、あるカウンセラーの方に言っていただいた、印象的な一言をご紹介させてください。

「高橋さんの仕事は、まさに『ネクストリーダーズスクール』ですね」

この言葉に、ハッとさせられました。

私が現場のコンサルティングから後継者・後継社長の育成や

事業承継コンサルタントの育成へと舵を切ったのは今から約3年前。
次世代経営協会を立ち上げたときのことです。

現場で1社ずつ支援するよりも、

私のノウハウや経験を活かしてくれる後継者や専門家の皆さんにそれを知っていただき、

実際に活用していただく。
この方が日本中の後継者を支える力になると確信しています。

そう考えると、次世代経営協会はまさに後継者・後継社長の育成機関、
つまり「ネクストリーダーズスクール」と呼ぶにふさわしい場だと感じています。

最近、自分の人生のテーマがはっきりしてきました。
それは「教育」です。

人材タイプ分析では「学校の先生」が向いていますよ、と言われました（笑）

ちなみに、私の母方の曽祖父は大学教授でした。
こういう話を聞くと、自分のルーツに導かれている気がして不思議なご縁を感じます。

後継者・後継社長の皆さんが今の事業を大切にしながら“自分らしいビジネス”を展開していくとき、
そのヒントは意外とご自身のルーツに隠れていることもあるのです。

そしてもう一つ。
自分の本当の強みや魅力には自分ではなかなか気づけないもの。
尊敬する人や信頼できる仲間の何気ない一言が大きなヒントになることもあります。

そんな気づきが得られる場として次世代経営協会をもっと進化させていきたいと改めて感じました。

それでは、また来週のメルマガでお会いしましょう！

「報告書作成に疲れていませんか？」
生成AI時代の士業・コンサルに求められる新しいスキルとは

先日、中小企業診断士の勉強会で「コンサルタントの生成AI活用法」をテーマに議論がありました。

これまで士業やコンサルの価値といえば、ヒアリング内容をもとに、
企業の概要・戦略・強み・課題を整理し、将来計画まで落とし込む—
まさに“精緻な報告書・提案書の作成力”が求められてきました。

しかし、これに多大な時間と労力がかかることも事実です。
数日かけて資料をまとめるのが常態化し、
「これ、本当に本質的な価値提供なのか…？」と感じたことはないでしょうか？

実は、今、この作業の多くを生成AIが代替できる時代に入っています。

ヒアリング内容の要約や構造化、強みや課題の抽出、市場分析から論理的な方向性の整理まで
AIはすでに実用レベルにあります。

では、士業・コンサルタントに今後求められるのは何か？
それは、**「経営者の本音を引き出す力」**です。

AIにはできない、経営者の思いや葛藤を引き出し、
信頼関係を築いていく対人スキルこそが、真の差別化ポイントになります。

つまり、これからの私たちに必要なのは
・経営者との関係性構築力
・相手に語らせるファシリテーション力
・心理学・脳科学をベースにしたタイプ別アプローチ

こうした「人間力」をベースに、生成AIの力を借りて
より本質的なコンサルティングへと進化することができます。

この実践的なノウハウを、「事業承継コーチ®」の体験セミナーでお伝えしています。

前回の続きです。

もちろん、決算書を読むだけでは不十分。
毎月の月次決算を行い、月初5日以内に主要な数値を把握できる仕組みが必要です。

私のこれまでの支援経験でも、

厳しい状況から会社を立て直した後継社長ほど総勘定元帳を一つひとつ洗い直し、

全取引を精査していました。
「財務資料に穴があくほど読み込んだ」というのは決して誇張ではありません。

そして、数字と現場の動きをリンクさせることが重要です。

この仕事は本当に必要なのか？

他のやり方に変えても支障はないか？

より効果の高い手段はないか？

と、問いを投げかけ続け、改善を重ねていきます。

こうした変化への取り組みは、厳しい状況だからこそ可能になる「変革のチャンス」でもあります。
後継者が「いつか変えたい」と思っていたことも、再生という名目で一気に進められる好機なのです。

もちろん変革には社内からの反発もつきものです。
しかし、「再生型事業承継」というキーワードを旗印に、
社内に発信していくことで変えなければ生き残れないというメッセージが届きます。

その過程で、志ある幹部や若手が共に立ち上がり、組織に新たな風が吹き込まれることも少なくありません。

本来、事業承継はじっくりと腰を据えて行うものですが、状況によっては短期決戦も必要です。
まずは自社の状況を正しく把握するところから始めましょう。

「わかっているつもり」でも見落としていることはたくさんあります。
これは事業承継においてよくある落とし穴です。

後継社長・後継予定者の皆さん。
今一度、“数字”と真摯に向き合うことから、再確認してみてはいかがでしょうか？

それでは、また。